Depuis le confinement, les plateformes de télémédecine ont le vent en poupe auprès du grand public. Et elles s’auto-félicitent d’opter de jour en jour pour des sécurisations et des anonymisations toujours plus fortes des données médicales. Pourtant, le paradigme principal, lui, n’est pas remis en cause. En dehors du ou des médecin(s) concerné(s), pourquoi donc nos données médicales devraient absolument être stockées par des plateformes ?
Des données médicales qui attisent les appétits financiers
Un groupement de médecins lance l’alerte. Il dénonce l’apparition d’une « zone grise » dans le secret médical et les risques de sa disparition lente et sournoise.
Alors qu’elles ne sont pour beaucoup, techniquement, que de simples plateformes d’échanges en « tchat vidéo », les startups de télémédecine lèvent des millions d’euros, souvent auprès de mutuelles, sans que cela n’interroge ni ne choque plus personne.
Malgré des données médicales anonymisées, il semblerait que les investisseurs voient en ce big data médical une mine d’or qui un jour où l’autre pourra être exploitée à profit.
Derrière ce « business model », c’est pourtant une sournoise, lente et progressive agonie du secret médical qui alimente la colère de beaucoup de médecins.
« Où commence et où s’arrête l’anonymisation de vos données médicales ? Même si votre nom ou le contenu précis de vos maladies ne sont pas explicitement divulgués, accepterez-vous la zone grise du secret médical ? Accepterez-vous que votre banquier puisse consulter une note entre 1 et 10 sur votre état de santé pour juger votre demande de prêt ? Accepterez-vous que votre Maman diagnostiquée le lundi d’un cancer reçoive le mardi des publicités pour des perruques sur son téléphone mobile ? » alerte le Docteur Jean Tafazzoli, président de la plateforme MaQuestionMedicale soutenue par plus de 200 professionnels de santé actionnaires.
Beaucoup redoutent ainsi que le secret médical soit progressivement vidé de sa substance, de la même manière que les GAFA sont parvenus à accéder de manière insensée aux données de notre vie privée.
Télémédecine : la résistance des médecins s’organise face aux risques de la plateformisation
C’est donc un corporatisme bien assumé. Et un acte de résistance à contre-courant pour cette plateforme créée et financée à 100% par des professionnels de santé. Son crédo : les données médicales d’un patient ne peuvent être accessibles que par le(s) praticien(s) concerné(s). Un modèle privilégié par exemple par nos voisins suisses.
Dans les groupes facebook de médecins, les initiatives s’agrègent et les financements abondent. En quelques semaines, la startup avait discrètement levé plus de 500 000 euros uniquement auprès de ces seuls professionnels de santé. Contrairement aux chauffeurs de taxis qui n’ont peut-être pas eu les moyens ni le recul à l’époque pour contrer Uber, beaucoup de médecins estiment avoir la capacité de construire leurs propres outils de télémédecine, de garder leur indépendance et d’assurer ainsi la survie du secret médical.
Selon une récente enquête de l’association américaine SHRM (Society for Human Resource Management), 83% des professionnels interrogés ont rencontré des difficultés pour recruter les candidats dont ils avaient besoin au cours des 12 derniers mois. 75% d’entre eux estiment que le problème est dû à l’absence des compétences recherchées sur le marché des candidats, pénurie de plus en plus fréquemment signalée par les entreprises. Face à ce constat, on est en droit de se demander comment une pénurie de talents et des taux de chômage élevés peuvent coexister dans certains pays. En fait, les deux phénomènes ne s’excluent pas mutuellement. Toute la difficulté vient de l’inadéquation entre les compétences disponibles et la demande.
Arnaud Malardé, Senior Marketing Product Manager chez Ivalua
Le service Achats : un rôle clé à jouer dans la lutte contre la pénurie de talents
La difficulté à embaucher les bons candidats est, selon 43% des répondants, due principalement à la concurrence des autres recruteurs. Dans une économie dont les moteurs ne sont plus les produits, les capitaux et les machines, mais plutôt les services, l’information et les talents, pouvoir se procurer les talents dont une entreprise à besoin au bon moment, représente un avantage sur la concurrence. Aussi étonnant que cela puisse paraître, le service Achats joue un rôle clé dans la mise en œuvre de cet avantage.
Traditionnellement, l’acquisition de talents a toujours été l’apanage des ressources humaines, qui gèrent le recrutement. Néanmoins, ces dernières années ont montré qu’une grande partie de l’acquisition de talents ne passe plus par les RH. Pour s’en rendre compte, il suffit d’observer la foule des sous-traitants, consultants, auto-entrepreneurs ou services entiers de support technique qui contribuent à l’activité de l’entreprise sans passer par un canal de recrutement officiel.
Le recrutement, chapeauté par les RH, doit bien entendu se conformer au strict cadre du droit du travail. Malgré certaines réformes qui en ont assoupli la législation, ce canal de recrutement est souvent perçu comme trop rigide pour répondre aux nécessités de l’accélération de l’économie mondiale et de son incertitude croissante. Dans le même temps, les attentes des travailleurs sont en train de changer. Les jeunes générations recherchent des modes de travail plus flexibles et leur fidélité à une entreprise est très éphémère.
Par conséquent, le recours à des talents externes à l’entreprise, qui offre plus souplesse, connaît un succès grandissant. Et c’est là que le service Achats entre en jeu.
Jusqu’à présent, le service Achats s’est surtout attaché à établir des listes de fournisseurs préférentiels pour les fournisseurs de technologie de recrutement, les chasseurs de têtes ou les sites de recherche d’emploi afin d’augmenter la capacité, la portée et l’efficacité des équipes en charge de l’acquisition de talents. Le service Achats intervient également souvent dans le processus d’entrée et de sortie des sous-traitants, en vue de limiter les risques liés à la sécurité des personnes ou ceux en rapport avec le délit de marchandage.
Toutefois, si l’on réduit la valeur du service Achats à ces aspects, on ne fait que toucher à la partie émergée de l’iceberg. Ce n’est qu’une première étape dans un parcours de maturité bien plus long qui débute par l’efficacité financière et la maîtrise des risques, mais qui va bien au-delà. L’objectif est de doter l’entreprise d’un avantage concurrentiel. Et comme on l’a vu, dans le contexte économique du 21ème siècle, l’acquisition de talents peut être un réel facteur de différenciation et un atout face à la concurrence.
Comment le service Achats peut-il atteindre cet objectif ?
Tout d’abord, le service Achats peut remettre à plat l’alternative stratégique du « faire ou faire faire », généralement connue sous le nom de « Make or Buy », afin d’augmenter les chances de mettre en adéquation talents et besoins. Par « faire », on entend le recrutement d’un collaborateur, tandis que la notion de « faire faire » désigne le recours à l’une des nombreuses possibilités de sous-traitance disponibles sur le marché.
La stratégie du « faire » : choisir le recrutement
En général, les services entrant dans la catégorie « faire » sont ceux qui sont considérés comme essentiels au cœur de métier d’une entreprise. Il n’est cependant pas toujours aisé d’en donner une définition. Un service peut être considéré comme vital dans un secteur donné, mais pas dans un autre. Par exemple, les services de maintenance d’un parc de véhicules ne sont pas vitaux pour une entreprise, sauf si celle-ci exerce dans le secteur des transports ou de la location de voitures. Selon la stratégie de chaque entreprise, cette règle peut donc être nuancée.
Par ailleurs, certains secteurs d’activité sont assujettis à des règles qu’ils sont tenus de respecter. Dans le secteur bancaire européen, l’Autorité Bancaire Européenne (ABE) a édicté plusieurs directives concernant l’externalisation de services. Toutes les activités essentielles au fonctionnement d’une banque sont considérées comme vitales et ne doivent pas être externalisées, à moins de suivre une procédure spéciale incluant un plan opérationnel de ré-internalisation de l’activité en cas de nécessité.
La conséquence directe pour une activité qu’on estime appartenir au cœur de métier d’une entreprise, c’est qu’elle est censée demeurer en interne sur le long terme. Le recrutement est donc la stratégie à privilégier.
En revanche, lorsqu’un besoin n’a pas de lien avec le cœur de métier, lorsqu’il est difficilement compatible avec les exigences du droit du travail ou lorsque certains talents ne sont pas disponibles sur le marché de l’emploi, comme c’est le cas des développeurs par exemple pour certains langages de niche, le marché de la sous-traitance offre des solutions alternatives. C’est là que la stratégie du « faire faire », ou stratégie d’achat, entre en jeu.
Stratégie d’achat : choisir le marché
Pour mener à bien une stratégie de type « achat » de talents, le service Achats doit connaître en profondeur le marché de la sous-traitance. Les possibilités sont très étendues, il existe pléthore de fournisseurs, et les risques juridiques peuvent être conséquents. Cela peut être un parcours semé d’embûches si l’approche retenue n’est pas adaptée. Toutefois, avec un peu de planification, le projet en vaut la peine.
Tout d’abord, il convient de faire la distinction entre les fournisseurs de talents et les fournisseurs de technologies. Ces derniers permettent d’accéder plus rapidement aux talents ou de gérer plus efficacement l’intégration des talents, mais ils ne les fournissent pas directement. Ils présentent un intérêt indéniable. Il existe trois grandes catégories de fournisseurs de talents :
La première catégorie est celle des fournisseurs de talents individuels. C’est le cas des agences d’intérim, telles qu’Adecco ou Randstad, qui proposent une vaste sélection de talents quel que soit le niveau de qualification. Entrent également dans cette catégorie les travailleurs indépendants ou les auto-entrepreneurs, ainsi que les organismes qui tentent de les regrouper. Le nombre de travailleurs indépendants est en constante augmentation ; c’est donc un gisement croissant de talents. Aux États-Unis et en Europe, ils représentent plus de 162 millions de personnes, selon une enquête publiée par McKinsey, soit environ 30% de la population active. Parvenir à trouver les compétences recherchées sur ce marché fragmenté n’est pas toujours facile. Certains fournisseurs spécialisés ont donc créé des plateformes qui regroupent ces viviers de talents et en facilitent la recherche.
La deuxième catégorie est celle des fournisseurs qui proposent des talents sous la forme d’une offre structurée. Il s’agit en général de cabinets de conseil pouvant proposer un groupe organisé de talents, du plus junior au plus senior, pour répondre à un besoin. Selon leur degré d’expertise, ces cabinets se contentent de fournir des talents ou apportent davantage de valeur ajoutée sous la forme de conseil opérationnel ou stratégique.
La troisième catégorie est celle des sociétés qui fournissent les talents sous forme de service. Ce sont des organisations bien structurées qui sont capables de prendre en charge l’externalisation d’une activité dans sa totalité, à distance ou sur site. Ces fournisseurs d’externalisation des processus métier (BPO), dotés de puissants réseaux de talents et d’une structure solide, sont généralement spécialisés dans un domaine précis (informatique, services, finance, etc.).
Maintenant que nous avons brossé un tableau complet du marché de la sous-traitance, quelle option envisager ? La réponse ne consiste pas à choisir une solution unique au détriment de toutes les autres. Il s’agit plutôt de déterminer la meilleure solution pour chaque besoin en appliquant un certain nombre de critères fiables.
Critères d’évaluation du besoin en externalisation
Le service Achats doit analyser les besoins de ses clients internes en appliquant un ensemble de critères.
Tout d’abord, le volume de talents recherchés. L’entreprise a-t-elle besoin de très nombreux talents en vue de créer de tous nouveaux groupes de travail, ou souhaite-t-elle incorporer un petit nombre de travailleurs à ses équipes internes ? Ensuite, le délai d’obtention de ces talents est un facteur essentiel. S’agit–il d’un besoin urgent parce qu’une échéance approche, ou une planification à plus long terme est-elle envisageable ? De plus, la durée du besoin est, elle aussi, un facteur important à prendre en compte. Recherche-t-on un expert pour une ou quelques heures, ou s’agit-il d’un projet de plusieurs mois ? Le tout dernier critère à inclure est la « gouvernance » des talents. La direction souhaite-elle, ou doit-elle, contrôler le nombre de profils et leurs compétences, l’exécution des tâches, l’atteinte des objectifs, le calendrier du projet et ses jalons ? Ou préfère-t-elle contrôler uniquement les résultats par rapport à un certain nombre d’objectifs et laisser les questions de moyens (effectifs, qualification, organisation) au prestataire ? La plupart du temps, la décision dépendra du degré d’importance de l’activité considérée pour l’entreprise.
Il est aussi nécessaire de prendre en compte des critères supplémentaires liés au marché fournisseurs pour affiner la décision.
Les deux critères du marché
On distingue deux grands critères : la disponibilité des talents et le canal d’acquisition de ces talents. Tout d’abord, la stratégie peut varier légèrement selon qu’il s’agit de talents de niche ou de compétences existant en abondance. Ensuite, tous les talents ne sont pas toujours accessibles via un seul canal, qu’il s’agisse d’une agence d’intérim, d’un cabinet de conseil ou d’un regroupement de freelances. Parfois, les talents sont disponibles sur toute l’étendue du marché fournisseurs ou via un canal qui n’est pas le canal principal.
C’est donc la disponibilité qui va motiver la décision. Si l’option 1 n’est pas possible, l’option 2 doit être prise en compte. Dans notre exemple, un groupe de freelances constitue une option mieux adaptée, même si elle n’est pas idéale pour satisfaire le critère de volumes importants.
Les talents sont devenus une ressource rare dans le modèle économique actuel, au point qu’ils sont désormais considérés comme un atout concurrentiel dont il faut se doter. L’accélération de l’économique mondiale, son incertitude croissante et les nouvelles aspirations des collaborateurs, remettent en question la stratégie traditionnelle d’acquisition de talents. Il est urgent d’adopter une vision élargie qui ne se limite pas au recrutement direct ou à l’externalisation totale. Le marché fournisseurs offre une vaste gamme de viviers de talents. Même si ce marché semble complexe à déchiffrer, l’application de critères adaptés fournit au service Achats une occasion incomparable de redéfinir la stratégie à choisir. En sélectionnant la source de talents la mieux adaptée, le service Achats a la possibilité de couvrir un besoin en ressources plus rapidement qu’un concurrent. C’est en agissant de la sorte que le service Achats contribuera réellement à créer un avantage concurrentiel pour l’entreprise, tout en se positionnant comme un partenaire stratégique des ressources humaines et de tous ses clients internes.
Le MEDEF, la CFDT et la CFTC signent une déclaration commune affirmant que la vie économique et sociale doit être progressivement restaurée, dans des conditions de sécurité optimales pour les salariés
La pandémie qui affecte l’ensemble de la planète a des conséquences tout à fait exceptionnelles. Le Gouvernement français a pris des mesures pour limiter au maximum la progression de l’épidémie et atténuer ses conséquences économiques et sociales.
Malgré cela, l’activité économique s’est dégradée de façon très rapide et très préoccupante. Nombre d’activités sont en effet limitées voire interdites. Afin qu’un drame économique et social ne vienne pas s’ajouter à un drame sanitaire, les signataires de cette déclaration considèrent qu’il est essentiel que la vie économique et sociale de la Nation soit progressivement restaurée, dans des conditions de sécurité optimales pour les salariés qui l’exercent.
Sur le plan sanitaire, il revient aux entreprises d’adapter leur environnement de travail en mettant en place les mesures organisationnelles, collectives, et individuelles qui permettent d’assurer la sécurité sanitaire de tous. Ces mesures sont nécessaires pour structurer les plans de sortie de confinement et donc créer les conditions d’un retour progressif à l’activité. En fonction des retours d’expérience partagés au sein des entreprises, et de l’évolution de la situation, ces mesures feront l’objet d’une adaptation. La reprise doit également être coordonnée sur la chaîne de valeur.
Les solutions à engager doivent être trouvées au plus près du terrain et par des actions concrètes, en concertation avec les salariés et les représentants du personnel quand ils existent. En période de crise plus que jamais, le dialogue social est un levier essentiel pour traiter les sujets au plus près des besoins et trouver les bonnes solutions pour tous. Il joue un rôle prépondérant dans la mise au point des décisions prises par les entreprises pour maintenir ou reprendre leurs activités.
Les signataires sont convaincus que la qualité des actions engagées et le partage de ces principes sont déterminants pour la pérennité économique et sociale du pays, l’avenir de certains secteurs d’activité et donc pour la sauvegarde de l’emploi.
La déclaration commune
Paris, le 30 avril
DÉCLARATION COMMUNE POUR LE MAINTIEN OU LA REPRISE DES ACTIVITÉS ÉCONOMIQUES DANS DES CONDITIONS SANITAIRES OPTIMALES
Préambule :
Notre pays traverse actuellement une crise sanitaire sans précédent, en raison de la pandémie de Covid-19. Afin d’endiguer cette pandémie sur le territoire français, le Gouvernement a pris des mesures exceptionnelles, concernant notamment les règles de santé et de sécurité applicables à l’ensemble de la population et, par conséquent, aux acteurs économiques.
Ces mesures ont un impact majeur sur la vie économique et sociale de notre pays. Le recours au nouveau dispositif d’activités partielles et les aides publiques sont actuellement indispensables, voire vitales pour certaines entreprises qui ont dû ralentir sensiblement ou cesser totalement leurs activités, ainsi que pour certains secteurs d’activité ou bassins d’emplois. Par ailleurs, afin de respecter les consignes des autorités sanitaires, les entreprises ont dû, dans l’urgence, organisé un recours massif au télétravail. Ce n’est pourtant qu’en assurant une reprise progressive des activités, intégrant des mesures sanitaires irréprochables, que la Nation sortira durablement de cette crise.
Fondamentalement attachés au droit pour chaque salarié de travailler en sécurité et de préserver sa santé, les organisations signataires considèrent qu’il est essentiel que la vie économique et sociale de la Nation, durement impactée par cette crise sanitaire, puisse être progressivement restaurée. Il en va de l’avenir de notre pays, de ses emplois et de la qualité de ces derniers.
Face au risque de propagation du Covid-19, les règles dépendent en premier lieu des pouvoirs publics.
Mais le dialogue social et professionnel en période de crise est un levier essentiel pour traiter les sujets au plus près des besoins et trouver les bonnes solutions pour tous.
Dans le cadre général ainsi défini, branches et entreprises peuvent développer des solutions adaptées à leurs réalités de terrain (par exemple des guides de bonnes pratiques). En concertation avec les salariés et leurs représentants, les entreprises adaptent ainsi leur environnement de travail en mettant en place les mesures organisationnelles, collectives et individuelles qui permettent d’assurer la sécurité sanitaire de tous, et de retrouver ainsi la confiance et la sérénité nécessaires pour travailler.
Ces mesures sont nécessaires pour structurer les plans de sortie de confinement et donc créer les conditions d’un retour progressif à l’activité.
Pour relancer la vie économique et sociale du pays dans le respect des conditions d’hygiène et de sécurité indispensables pour tous, certains principes fondamentaux doivent prévaloir. Ils ne sont bien évidemment pas exhaustifs et doivent être adaptés à chaque situation. Nous sommes convaincus que la qualité et le partage de ces principes sont déterminants pour la pérennité économique et sociale de l’entreprise, l’avenir de certains secteurs d’activité, et donc pour la sauvegarde de l’emploi. En fonction des retours d’expérience partagés au sein des entreprises, et de l’évolution de la situation, ils feront l’objet d’adaptations.
Ces principes sont les suivants :
1) La prise en compte de l’environnement économique, sanitaire et social :
Les conséquences du confinement ont été très violentes au plan économique. Elles se sont traduites par une baisse très sensible des activités de la très grande majorité des entreprises dans presque tous les secteurs, voire de fermeture d’entreprises.
Pour assurer une continuité ou un retour progressif à l’activité dans le cadre des consignes gouvernementales liées au déconfinement, les entreprises devront identifier en priorité les activités nécessaires à leur fonctionnement et à celui de la filière à laquelle elles appartiennent, en veillant à préserver la qualité de la relation entre donneur d’ordre et sous-traitant, et/ou clients-fournisseurs.
Il revient aussi à chaque entreprise d’identifier les compétences nécessaires à ses besoins, en tenant compte des contraintes individuelles recensées par elle.
Pour répondre au mieux à l’évolution des consignes sanitaires, il revient à l’entreprise de procéder à une adaptation de l’environnement de travail et des modalités d’organisation du travail.
En concertation avec les salariés et leurs représentants quand ils existent, il est rappelé l’importance d’une communication détaillant les consignes à appliquer et toutes les dispositions prises pour éviter la propagation du Covid-19 à destination de l’ensemble des parties prenantes. Des actions de sensibilisation des salariés pourront le cas échéant être organisées dans ce sens. Pendant toute la phase de retour à une activité normale, il est recommandé de mettre en place dans chaque entreprise une « cellule de crise » et/ou, lorsque cela est possible, un « correspondant Covid-19 », placé sous l’autorité de la direction ou du management de l’entreprise, pour aider à suivre l’évolution de la situation sanitaire, centraliser les informations, et le cas échéant coordonner les actions.
En concertation avec les salariés et leurs représentants quand ils existent, un programme de maintien ou de reprise de l’activité peut utilement être élaboré par chaque entreprise et communiqué aux salariés, aux fournisseurs, aux clients et aux sous-traitants. Il peut intégrer les mesures de prévention et de protection définies conformément à l’analyse des risques déterminées par l’entreprise. Les entreprises peuvent solliciter, si elles le souhaitent, le service de santé au travail ou d’autres « ressources » internes ou externes (ex : préventeurs, …) pour être accompagnées dans cette démarche.
2) Les conditions sanitaires de la reprise :
La reprise de l’activité dans des conditions sanitaires optimales tient compte de la mise en œuvre par les entreprises des mesures évolutives de prévention générales et spécifiques définies par les autorités sanitaires et par leur bonne application par chaque salarié.
Ces mesures peuvent notamment porter sur :
Les gestes barrières applicables dans l’entreprise : o Comportements de convivialité et d’hygiène o Lavage des mains : accès à l’eau, savon, essuie-mains jetable, gel hydroalcoolique…
La pratique de distanciation sociale et la fourniture des moyens de protection : o Distanciation sociale dans les locaux et sur les postes de travail (1 mètre d’écart minimum) o Individualisation autant que possible des outils de travail
Fourniture des moyens de protection liés au Covid-19 (masques…) et explicitation de leur utilisation.
L’articulation des mesures de prévention Covid19 avec les risques professionnels identifiés par l’entreprise (actualisation du document unique de l’évaluation des risques)
Le nettoyage adapté et régulier des lieux et postes de travail, des véhicules de travail mis à disposition par l’entreprise
L’aération régulière des locaux, si possible
Les fiches métiers élaborés par le ministère du Travail et les brochures INRS pourront être consultées, ainsi que les guides pratiques élaborés par certaines branches.
Le retour des salariés fait l’objet d’une attention particulière :
Préparation en amont par la direction et l’équipe managériale
Echanges avec les salariés et/ou leurs représentants du personnel ou IRP quand ils existent.
Information préalable des salariés afin qu’ils s’organisent au regard de leurs propres contraintes et de leurs obligations familiales ainsi que des modalités de déconfinement mises en œuvre hors l’entreprise (scolarisation, accueil de la petite enfance, personnes vulnérables, …)
Rappel des consignes de santé-sécurité inhérentes aux postes de travail, avec si besoin le renouvellement des formations
Accueil permettant d’expliquer l’organisation transitoire du travail
a) Les déplacements entre le domicile et le lieu de travail.
Les modes individuels de déplacement sont privilégiés, dans la mesure du possible.
S’agissant de l’utilisation des transports en commun, il convient de respecter les préconisations des pouvoirs publics. L’entreprise facilite, si possible, le décalage des horaires d’arrivées au travail et de départ.
Sur une même zone d’activité, il peut être envisagé un plan de transport interentreprises pour séquencer les horaires de prise et de fin de poste.
Les mesures de prévention appliquées dans les transports sont des facteurs déterminants pour faciliter le maintien ou la reprise de l’activité de l’entreprise.
b) L’entrée, la sortie et la vie dans l’entreprise :
L’entreprise a pour mission d’organiser les flux de circulation dès l’entrée sur les lieux de travail ainsi que le lavage des mains dès l’arrivée des salariés dans l’entreprise. Dans la mesure du possible, et conformément aux consignes arrêtées dans l’entreprise, elle peut par exemple permettre un accès facilité des salariés aux différents espaces et lieux de travail par l’ouverture des portes.
L’entreprise organise aussi l’accès au site pour les fournisseurs, clients, usagers et prestataires en imposant le respect des consignes sanitaires arrêtées par elle (ex : lavage de mains ou l’utilisation d’un gel hydroalcoolique à l’arrivée sur le site, …).
c) L’organisation du travail
En concertation avec les salariés et leurs représentants, la direction de l’entreprise a la responsabilité de la mise en œuvre d’une organisation du travail adaptée aux objectifs économiques poursuivis et à l’environnement sanitaire préconisé par les autorités. Pour entretenir un bon niveau de sécurité et de sérénité de tous face au risque sanitaire, il lui revient d’étudier, et le cas échéant, de prendre en compte les propositions d’évolutions pratiques de cette organisation. Il veille à intégrer également les exigences liées à l’accueil des clients ainsi que les contraintes liées à l’activité des entreprises extérieures et des prestataires travaillant sur son site.
Dans le cadre de l’élaboration de son programme de maintien ou de reprise d’activité, l’entreprise peut faire réaliser certaines de ses missions à distance au moyen des nouvelles techniques de l’information et de la communication (télétravail, audio et visioconférences…).
L’entreprise est attentive au risque d’isolement qui pourrait en découler et peut, sauf situations particulières, mettre en place un programme de roulement entre les salariés concernés. Ce programme a vocation à privilégier une communication directe entre collaborateurs tout en veillant à la bonne application des mesures sanitaires. Par ailleurs, le recours au télétravail dans la période de déconfinement appelle des modalités d’organisation, de management et d’évaluation particulières qui doivent être approfondies dans le cadre d’une concertation régulière.
Pour faciliter la reprise progressive de son activité, l’entreprise peut enfin continuer à activer des dispositifs d’indemnisation au titre de l’activité partielle.
d) La restauration
La prise du repas doit également faire l’objet d’un traitement particulier adapté à la crise sanitaire traversée par tous.
Le Syndicat Interprofessionnel des Métiers de l’Accompagnement, du Coaching professionnel, de la Supervision (SIMACS) réunissant les 3 000 professionnels des cinq fédérations professionnelles de premier plan en France (EMCC France, l’ICF France, la SF Coach, PSF et le SynPAAC) rejoint la Fédération CINOV.
Ces métiers regroupant des acteurs incontournables pour
accompagner notamment les transformations des organisations, les évolutions des
modes de travail et les conduites du changement confirment leur volonté de
poursuivre leur structuration en rejoignant la Fédération CINOV. Ils pourront
ainsi participer aux travaux de la branche BETIC et être représentés au sein de
cette dernière. Les métiers de l’accompagnement, du coaching professionnel, de
la supervision font partie des métiers émergents dans un contexte de mutations
économiques, techniques et technologiques. Pour conserver leur place si importante
pour notre économie, son dynamisme, l’emploi et l’insertion professionnelle,
ces métiers de l’accompagnement souhaitent prendre part aux débats qui animent
la branche BETIC.
Ils peuvent compter sur CINOV qui fédère déjà de nombreux
métiers de la prestation intellectuelle et dont l’objet est de concevoir,
conseiller et assister les acteurs économiques de la filière. L’affiliation du
SIMACS, quant à elle, va enrichir un peu plus la palette des compétences des
syndicats membres de la Fédération CINOV en approfondissant les échanges et
intensifiant les synergies interprofessionnelles.
L’anticipation et l’humanisme figurant au cœur des valeurs de
la Fédération CINOV et au centre des préoccupations du SIMACS, cette communauté
d’intérêts favorisera, au sein de la branche BETIC et à la faveur des grands
débats nationaux, l’émergence de nouvelles propositions tant professionnelles
que sociétales.
66 000 entreprises, 140 milliards
d’euros de Chiffre d’Affaires, c’est 900 000 collaborateurs pour relever le
défi français de la compétitivité et de l’emploi. CINOV est une fédération
patronale représentative de 10 syndicats et 15 chambres régionales des métiers
de la prestation intellectuelle du conseil, de l’ingénierie et du numérique
(Branche BETIC). CINOV est membre fondateur et administrateur des principaux
organismes nationaux et internationaux : les confédérations nationales CPME et
UNAPL, l’Opérateur de Compétences (OPCO) ATLAS et FIF.PL, les organismes de
qualification OPQIBI et OPQCM et les fédérations internationales et européennes
FIDIC et EFCA. La Fédération CINOV est également administrateur-fondateur de
l’IPTIC (Institut de Promotion des Techniques de l’Ingénierie et du Conseil),
administrateur de l’IDCE (Institut pour le Développement du Conseil
d’Entreprise) et de l’OPIIEC (observatoire paritaire) et d’ADN Construction.
Avec cette nomination de Pierre-Antoine Balu, PwC consolide son pôle d’expertises en matière d’organisation, de changement de culture, de leadership et de gestion des talents.
Le cabinet réaffirme ainsi sa place de cabinet de référence en matière d’innovation et de conseil sur les enjeux liés à l’avenir du travail et la transformation par l’humain.
Pierre-Antoine Balu
Pierre-Antoine Balu, 45 ans, est diplômé de l’ESC Toulouse, de l’IAE et d’un MBA ESCP Europe. Il débute sa carrière à Londres dans le conseil puis rejoint les Etats-Unis en tant qu’attaché commercial en ambassade. Il a ensuite travaillé comme consultant pour plusieurs cabinets à Paris et à Bruxelles, se spécialisant sur les enjeux de transformation et de réorganisation auprès de l’industrie bancaire. Il intègre PwC France et Afrique francophone en 2008 en conseil, puis est nommé associé en 2012.
Passionné par les enjeux des pays émergents, il a contribué activement au développement des activités conseil de la firme en Afrique. Basé ces 4 dernières années à Casablanca, il pilotait l’industrie Financial Services au sein des activités de conseil de PwC en Afrique du nord et francophone. Pierre-Antoine Balu prend aujourd’hui la tête des activités de conseil du pôle People & Organisation de PwC France et Afrique francophone.
Le Sénat vient de rejeter l’article 61 du projet de loi Pacte sur l’intérêt social et la raison d’être des entreprises. Croire que retirer cet article protège les entreprises est un contresens total précise le Cetnre des Jeunes Dirigeants. Le CJD demande d’ailleurs la réintroduction intégrale de cet article.
D’après le sénateur Jean-Marc Gabouty, les entreprises ont comme seul objet de « produire des biens et des services, pas de faire la philosophie » et pour leurs dirigeants, penser à la raison d’être peut « se terminer mal parce que c’est l’expression d’un état dépressif » (séance publique du Sénat, 11 février 2019).
Un
discours pareil est aujourd’hui totalement irresponsable. Ce qui motive un
entrepreneur, c’est le sens et la mission. Faire croire que son seul horizon
est le profit est une insulte à lui-même, à ses collaborateurs, à ses
clients et à ses actionnaires.
L’article
61 donne justement les moyens aux entrepreneurs d’exprimer leur sens des
responsabilités. Le CJD demande donc sa réintroduction intégrale.
Cet article n’est que le début de la reconnaissance de la responsabilité des entreprises. On ne peut plus faire comme si les fractures sociales et l’urgence écologique n’existaient pas. Nous devons transformer en profondeur notre économie pour la mettre véritablement au service de l’Homme.
Après un premier mandat débuté en novembre 2014, Yves Marmont, 61 ans, expert-comptable à Oyonnax dans l’Ain, secrétaire du Centre de gestion agréé de Haute Savoie, a été réélu, à l’unanimité, à la tête de la Fédération des centres de gestion agréés (FCGA) le 7 novembre 2017, pour un second mandat de trois ans.
Yves Marmont à la tête de la FCGA
Également Président de la commission des études économiques, Yves Marmont maîtrise parfaitement les problématiques économiques des petites entreprises. Sa longue expérience de terrain, conjuguée à une solide expertise des études de conjoncture, constitue un atout précieux pour la FCGA.
La Fédération des centres de gestion agréés en bref…
La FCGA représente près de 300 000 petites entreprises (TPE) et 103 Centres de Gestion Agréés (CGA).
92 % des entreprises nationales ont moins de 10 salariés
50 % des TPE imposées au BIC sont adhérentes à un CGA
Grâce à l’adhésion à un CGA, le revenu imposable de l’entreprise n’est pas majoré de 25 % !
Les CGA, structures associatives de proximité, constituent un pôle remarquable de conseils collectifs : aide à la gestion, formation et prévention fiscale.
Les TPE bénéficient d’une offre pédagogique attractive (les CGA sont parmi les premiers centres formateurs de la petite entreprise avec plusieurs centaines de milliers d’heures annuelles de formation.
La FCGA forme un réseau d’information et d’assistance aux TPE présent sur l’ensemble du territoire national et capitalise une expertise économique et sociale reconnue de la petite entreprise.
Elle dispose d’outils d’observation et d’analyse particulièrement fiables qui alimentent régulièrement une base de données statistiques très performante.
Suite à la démission de Monsieur Bruno LAFONT de la présidence de la FNEGE, Monsieur Michel BON a accepté, à la demande du Conseil, d’assurer l’intérim de la présidence de la Fondation.
Michel Bon reviens parmi les tiens
“Je tiens à remercier Monsieur Bruno LAFONT pour son soutien, son engagement personnel et son action à la présidence de la Fondation, ainsi que Monsieur Michel BON d’avoir accepté cet intérim. Je remercie également tous ceux qui, de différentes manières et par différents canaux, ont pu exprimer à cette occasion leur attachement, leurs attentes et leur soutien à la Fondation.
Ces événements me donnent l’occasion de rappeler quelques informations à propos de la FNEGE. Créée en 1968 en application de la loi d’orientation sur la formation professionnelle du 3 décembre 1966, la Fondation est administrée par un Conseil composé de plusieurs collèges de membres désignés par différents Ministères, de professeurs de l’enseignement supérieur, de personnes qualifiées représentant le monde économique et social et de représentants des entreprises. Le président du Conseil d’Administration est élu par le C.A. parmi ses membres dirigeants d’entreprise. Les professeurs actuellement au Conseil sont Messieurs Frank BOURNOIS, Jean-Pierre HELFER, Pierre-Michel MENGER, Jérôme RIVE, Loïck ROCHE et Daniel VITRY. Actuellement, les activités de la Fondation sont financées à 85% par ses propres activités et services.
Le C.A. vient donc de commencer la recherche de son futur président et je ne manquerai pas de vous tenir informé de l’avancement de ce processus. Outre sa présidence du C.A., le rôle du président de la FNEGE ces dernières années a toujours été d’aider la Fondation dans ses activités, de promouvoir son image dans tous les milieux de la société et d’accompagner par ses conseils le Délégué Général.
2018 sera une grande année avec la Semaine du Management et le cinquantenaire de la FNEGE. Les anniversaires sont des commémorations mais aussi le temps des nouveaux départs. C’est une occasion pour un grand nombre de membres de notre communauté de se retrouver et d’envisager l’avenir. Merci à tous ceux qui ont participé en 2017 aux nombreuses activités de la Fondation, réunions, études, jurys, séminaires, etc. et bienvenue à ceux qui nous rejoindront en 2018.
En vous souhaitant de joyeuses fêtes de Noël.
Maurice THÉVENET”
Délégué Général de la FNEGE
« Songez que du haut de ces pyramides, quatre siècle vous contemplent » disait Napoléon…
Monsieur Bernard Cazeneuve, ancien Premier ministre, Avocat associé au sein du cabinet August Debouzy, a été nommé Président du think tank, Le Club des juristes. Bernard Cazeneuve succède ainsi à Alexandre de Juniac.
Bernard Cazeneuve
Le parcours de Bernard Cazeneuve
Maire d’Octeville (1995-2000), puis de Cherbourg-Octeville (2001-12), Député de la Manche (1997-2012), Ministre délégué auprès du ministre des Affaires étrangères, chargé des Affaires européennes (2012-13), Ministre délégué auprès du ministre de l’Économie et des Finances, chargé du Budget (2013-14), Ministre de l’Intérieur (2014-16) puis Premier ministre (2016-17), Juge titulaire à la Haute cour de justice et à la Cour de justice de la République (1997-2002), Avocat associé au sein du cabinet August Debouzy, il intervient sur l’ensemble des domaines du droit des affaires.
Le Club des juristes
Créé en 2007, le Club des juristes est un lieu indépendant de débats et de propositions juridiques. Il a pour vocation de :
Promouvoir la place du droit dans le débat public, et sa meilleure appréhension par le grand public des problématiques juridiques, trop souvent perçues comme relevant d’un savoir spécialisé, confus et réservé à quelques initiés.
Encourager les synergies entre les différents acteurs du droit du monde de l’entreprise et de la politique, afin de faire émerger un débat et une réflexion commune autour de questions juridiques comportant de forts enjeux économiques et sociétaux.
Être une force de propositions prospectives et innovantes.
Le Club des juristes fait entendre sa voix à travers les rapports issus des travaux de ses commissions, de la remise de Prix juridiques, et l’organisation de nombreux événements thématiques (Assises du Droit et de la Compétitivité, Salon du Livre juridique, Nuit de l’Éloquence, Pacte Mondial pour l’Environnement…).
Il réunit autour du droit des professionnels d’horizons divers. Magistrats, avocats et notaires, professeurs et représentants d’entreprises, mènent ensemble une réflexion prospective autour des problèmes juridiques les plus saillants.
À propos d’AUGUST DEBOUZY
AUGUST DEBOUZY est un cabinet d’avocats d’affaires. Animés d’une vision moderne de l’expertise juridique et au cœur de l’évolution du monde économique, 150 avocats dont 30 associés accompagnent entreprises privées et publiques, en France et à l’international. Ils les conseillent dans la réalisation et la réussite de leurs projets. Chaque dossier est toujours envisagé sous l’angle de la stratégie de l’entreprise et de son avenir, avec des solutions inventives, accessibles et performantes.
La DFCG identifie et publie dans son livre blanc les meilleures des pratiques en matière de dispositif de pilotage de la performance dans les organisations publiques.
La performance des services publics est un sujet récurrent, dans le débat public pour la DFCG
Au-delà des annonces politiques, cette question concerne les professionnels de la performance publique : les dirigeants et managers des organismes publics et les responsables des fonctions finance-gestion du secteur public.
A la tête d’administrations centrales ou déconcentrées, de collectivités locales, d’hôpitaux ou d’établissements publics, ils doivent mettre en place les méthodes, les processus, les indicateurs, la culture qui permettent d’orienter l’action publique vers davantage de performance.
Avec son groupe «Services Publics», la DFCG a mené une étude rassemblant les meilleures pratiques, les exemples concrets de ce qui se pratique en matière de dispositif de pilotage de la performance dans les organisations publiques pour repérer et en promouvoir pour transposition, les outils et pratiques qui participent à installer une culture du pilotage de la performance de la dépense publique.
“Nous avons rencontré une dizaine de responsables de fonctions de gestion dans des organismes publics qui nous ont présenté leur propre expérience,” explique Philippe Baron, Vice-Président du groupe «Services Publics» de la DFCG et pilote de cette étude.” Nous en présentons ici la synthèse en dégageant les points forts de ces pratiques, mais également les aspects plus délicats sur lesquels il est possible de s’améliorer.”
Association de référence de tous les professionnels de la finance, la DFCG a pour mission et ambition d’enrichir professionnellement ses membres par l’échange d’idées et d’expériences et d’intervenir sur les problématiques financières et comptables.
“Notre étude n’a pas pour objet de confronter gestion publique et gestion privée ” souligne Emmanuel Millard, Président du groupe «Services Publics» de la DFCG et Directeur financier, des achats et des affaires juridiques et du contrôle interne d’Universcience ; “ellevise à montrer que ces objectifs de performance publique peuvent être atteints.”
Mettre en œuvre : une question de volonté politique
Véritable état des lieux du pilotage de la performance dans les services publics, ce Livre Blanc apporte un certain nombre de propositions qui permettront d’améliorer significativement l’efficacité de notre dépense publique.
Philippe Audouin, Président de la DFCG, souligne que si “ les méthodes sont désormais identifiées, il reste le plus difficile : leur mise en œuvre, qui ne relève plus de notre expertise, mais de volonté politique.”
Les contributeurs
Télécharger Le Livre Blanc
LE GROUPE DE TRAVAIL
Outre Emmanuel Millard et Philippe Baron, ont apporté leur expertise et leur expérience au Livre Blanc :
– Véronique Fouque, Chef du bureau de la performance de la dépense publique et de la fonction financière, Ministère de l’Economie et des Finances
– Esther Veaux, directrice des affaires financières, Museum National d’histoire naturelle
– Michel Monier, Directeur Général Adjoint, UNEDIC
Avec les témoignages de
Yannick Wendling, Directeur de l’audit, du contrôle interne et de la gestion des risques, Conseil départemental de la Seine-Saint-Denis
Guillaume Robert, Directeur Financier; François Desgardin, Directeur de la comptabilité; Dominique Frentz, sous-directeur Budget; Gaël Hilleret, chef du service partenariat et affaires transversales, Mairie de Paris
Mathias Emmerich, Directeur délégué Performance et sécurité, SNCF
M. Seillan, Directeur Financier, CNES
Monsieur Michaël Ohier, Directeur général Adjoint, en charge du réseau. Anciennement Directeur de la Performance, Pôle Emploi
Mme Veaux, Directrice des Affaires Financières, Museum National d’Histoire Naturelle
Commissaire général Thierry Levrier, Directeur Général Adjoint, Economat des Armées
Amélie Verdier, Secrétaire Générale, AP-HP
Le Livre Blanc est préfacé par Jacques Rapoport, Inspecteur général des Finances Ministère de l’Economie et des Finances. Ancien Président de RFF et de SNCF RESEAU et Président délégué de SNCF.
En cette période de rentrée, KTO, la chaîne présente la nouvelle saison de son émission de télévision consacrée au travail et à ses grands enjeux.
Autour de Priscilia de Selve, un syndicaliste, Joseph Thouvenel, vice-président de la Confédération française des travailleurs chrétiens (CFTC) et un chef d’entreprise, Jean-Eudes Tesson, débattent en toute franchise des grandes questions qui animent le monde du travail.
La vie concrète des entreprises et des salariés en débat sur KTO tous les jeudis à 19h40
À partir du 13 septembre 2018, KTO diffuse la nouvelle saison du Travail dans tous les sens, l’occasion de faire le point sur le CV anonyme, le rôle du délégué syndical ou encore de répondre aux questions telles que : que font les entreprises de leurs profits ? ou que faire contre le mal-être au travail ?
Pourquoi le CV anonyme ?
Pour la première émission de la saison, les deux experts débattent sur le CV anonyme. Il devait être obligatoire. Une loi avait été votée en ce sens, avant d’être finalement abandonnée…. C’était une promesse de campagne de François Hollande, et en 2014, le conseil d’État avait ordonné que ses décrets d’application soient publiés, mais Manuel Valls alors premier ministre avait finalement supprimé le dispositif. Pourtant le CV anonyme a ses supporters.
Quels sont ses atouts ? Ses inconvénients ? Joseph Thouvenel et Jean-Eudes Tesson apporteront leur éclairage sur cette question qui divise toujours la société.
Silver Valley, l’écosystème francilien réunissant 300 acteurs de la Silver économie change de gouvernance. L’Assemblée Générale des adhérents de Silver Valley qui s’est réunie le vendredi 23 juin 2017 à Silver Innov’ a élu Pascal Brunelet au poste de nouveau Président. Ce dernier occupera cette fonction pendant les trois prochaines années, succédant à Jérôme Arnaud.
Une page se tourne pour Silver Valley : Jérôme Arnaud, Président du cluster francilien depuis 2012, quitte officiellement ses fonctions. C’est le deuxième grand changement dans la carrière de Jérôme Arnaud au cours de cette année. En effet, au mois de février 2017, il quittait également la présidence du Groupe suédois Doro – leader mondial de la téléphonie pour les seniors. Un choix stratégique qu’il jugeait nécessaire pour pouvoir se concentrer sur le lancement de sa propre structure : Silveraje Consult, cabinet de conseil en stratégie dédiée à la Silver économie.
Le nouveau Président de Silver Valley, Pascal Brunelet, est diplômé de l’ESSEC Business School et possède une expérience de plus de vingt-cinq ans à des postes exécutifs dans les univers de l’hôtellerie, de l’agro-alimentaire ou encore celui de la santé.
Dans les différentes fonctions de Direction Générale occupées, Pascal Brunelet a développé une réelle expertise et de multiples compétences associées à des résultats tangibles en France et à l’étranger. Aujourd’hui, il est également Président de Link Care Services : société développant des solutions technologiques dédiées au bien vieillir. La mission de l’entreprise s’inscrit dans une volonté de maintenir l’autonomie des personnes âgées, par la liberté d’aller et venir en sécurité.
Durant les dix années qui ont précédé son arrivée chez Link Care Services, Pascal Brunelet a été Directeur Général Délégué du Groupe Colisée. Ce dernier, avec plus de soixante établissements (Ehpad et SSR) et 2 500 collaborateurs, est le cinquième opérateur de maisons de retraite médicalisées en France.
Pascal Brunelet, nouveau Président de Silver Valley, commente ainsi son élection : « C’est un honneur d’avoir été élu et je tiens à remercier l’ensemble des membres de Silver Valley ainsi que le conseil d’administration. Nous allons poursuivre les actions engagées et développer ce beau projet à dimension sociétale et économique, afin de créer une dynamique vertueuse et pérenne de création de valeur et d’emplois autour de la Silver économie, permettant à chacun de nos membres et au territoire Francilien de gagner en visibilité, compétitivité et expertise. Cette dynamique vertueuse sera rendue possible par la mise en réseau des compétences croisées et par l’interaction entre nos membres qu’ils soient start-up, scale-up, PME, Grand Groupe ou administration publique ».
Pascal Brunelet, nouveau Président de Silver Valley
À propos de Silver Valley
Créé en 2013, Silver Valley est un écosystème qui rassemble l’ensemble des acteurs de la filière Silver économie en Ile-de-France. Pour ce faire, elle met en place les conditions propices au développement de projets d’innovation et d’entrepreneuriat pour l’ensemble des acteurs publics et privés sur le territoire de l’Ile-de France afin de répondre aux besoins et aux usages des seniors et de leurs proches
L’application du Règlement Général sur la Protection des Données au 25 mai 2018 entre en résonance avec la récente déposition de Mark Zuckerberg auprès du Congrès Américain selon laquelle il est favorable à plus de régulation quant à la collecte et à l’exploitation des données personnelles.
Mark Zuckerberg serait-il devenu altruiste ?
Google et Facebook se nourrissent de nos données Google et Facebook reçoivent, en fonction des estimations, entre la moitié et les trois-quarts des dépenses de publicité digitale dans le monde et cette part de marché incroyable semble devoir croître. Du fait de l’échec de Google à développer une réelle plateforme de media social, ces deux entreprises ne sont pas en concurrence frontale. Elles peuvent ainsi continuer de croître sans risquer de se confronter. Une telle concentration de puissance sur un marché ne peut qu’inquiéter car elle mène, fatalement, à des abus. Tout autant inquiétant est le contrôle exercé par ce duopole sur les informations personnelles de la majorité de la population connectée. Car, si les données personnelles sont le carburant de la publicité digitale, cette dernière vient à son tour les enrichir, les rendant encore plus précieuses pour optimiser de nouvelles publicités digitales qui à leur tour…
La mainmise sur le marché de la publicité digitale et l’exploitation des données personnelles sont plus que liées – ce sont les deux faces d’une même pièce.
Ceux que la mainmise de Google et de Facebook inquiète – j’en fais partie – tendaient à penser qu’une régulation plus forte, tant au niveau des données personnelles que de l’anticartel aiderait à atténuer le pouvoir grandissant de ces entreprises. Le raisonnement était que si les législateurs et les juges ne brisaient pas ces nouveaux titans, quelques contraintes apportées à leur capacité à collecter et à exploiter les informations personnelles limiteraient quelque peu leur expansion. Hélas, avec le nouveau règlement prenant effet sous 15 jours, il devient soudain clair que la réalité va être très différente de ce qui avait été anticipé.
Le RGPD va renforcer encore plus Google et Facebook
Loin de l’affaiblir, il va rendre le duopole encore plus puissant en le protégeant encore mieux de ses concurrents actuels et futurs. La raison en est simple : se mettre en conformité avec le RGPD, particulièrement complexe, coûte beaucoup d’argent et de temps. C’est un fardeau proportionnellement bien plus élevé pour les petits acteurs ou pour les porteurs de projets que pour les gros. Google et Facebook ont déjà des armées de lobbyistes, d’avocats et de développeurs pour gérer le RGPD, avec énormément d’argent disponible pour investir dans les programmes de mise en conformité.
Google et Facebook sont déjà conformes et cela leur a été indolore
Tant pis pour vous si vous gérez un petit réseau publicitaire, un réseau social ou un moteur de recherche. Non seulement les coûts de mise en conformité risquent d’être ruineux. Mais, pire encore, le RGPD peut donner envie à vos clients annonceurs d’aller voir les joueurs dominants. Car dans un environnement d’incertitude juridique les entreprises cherchent la sécurité et la sécurité se trouve… chez les gros joueurs.
Mark Zuckerberg le savait bien quand il a annoncé au Congrès Américain qu’il était en faveur de plus de régulation. Je ne milite pas contre le RGPD. Il pourra sans doute protéger le public d’abus ou, du moins, lui procurer une vue plus claire de ce qui se passe avec ses données personnelles. Ce je regrette c’est que la réalité des TPE-PME et même des ETI, n’ait pas été prise en compte par le RGPD. Pas plus que la réalité du marché de la publicité digitale. Voyez le G29, l’organisme fédérant les Cnil européennes, qui n’a pas encore terminé de publier ses guides de bonnes pratiques alors qu’il a eu 2 ans pour les réaliser. Ce que je dis c’est que le RGPD, imposé à partir d’une tour d’ivoire par une bureaucratie pour qui la réalité des entreprises et des entrepreneurs n’a aucune sorte d’importance, a comme effet « inattendu » de réduire encore plus la concurrence sur le marché de la publicité digitale et donc de renforcer ce duopole. Quand madame Falque-Pierrotin, présidente de la Cnil et ancienne présidente du G29 affirme que « Le RGPD remet les acteurs européens et internationaux à égalité de concurrence » je ne peux que me dire que Zuck lui dit merci.
Article de Jean-Paul Crenn, fondateur de VUCA Strategy, cabinet conseil en e-commerce et transformation digitale
La FNCD a pour vocation d’être un lieu d’échanges, de réflexions et de propositions, un « réservoir d’intelligences » sur les sujets d’intérêts communs aux organisations membres : représentation, statut, rémunération, conseils et défenses juridiques, retraite, actionnariat et épargne salariale.
Rassemblant de nombreuses composantes, la FNCD est également représentée au sein de la FAIDER (Fédération des Associations Indépendantes de Défense des Epargnants pour la Retraite) et de l’ANSA (Association Nationale des Sociétés par Actions). Elle entretient aussi des relations étroites avec la FAS (Fédération des Actionnaires Salariés). Cette diversité : « c’est une de nos forces ».
La FNCD est la voix des dirigeants salariés pour :
refonder le dialogue social en élargissant le périmètre du paritarisme avec les actionnaires salariés
promouvoir un code de déontologie chez les partenaires sociaux, respectueux des personnes quels que soient leurs statuts.
La FNCD publie régulièrement une lettre d’information intitulée Réseau :
– Réseaux n°1 – octobre 2014
– Réseaux n°2 – février 2015
– Réseaux n°3 – mars 2015
