Archives de catégorie : Entreprises

Michèle Amiel nouvelle DG Adjointe en charge du Social au MEDEF

Le MEDEF annonce la nomination de Madame Michèle Amiel en tant que Directrice Générale Adjointe en charge du Social. Elle prendra ses fonctions le 25 août prochain.

Michèle Amiel en charge du Social au MEDEF

Fille d’un entrepreneur du Nord de la France, Michèle Amiel, Diplômée de l’ESSEC, est titulaire d’un Doctorat en Sciences de Gestion à l’Université d’Aix Marseille III. Elle a été professeur et chercheuse à l’ESSEC et à l’université Paris I Panthéon Sorbonne avant de créer et diriger une société de conseil en stratégie, puis d’entamer une carrière dans le secteur des produits et de la distribution dans le Groupe LVMH, occupant au sein d’entités de tailles diverses des postes de direction en France et à l’international et des fonctions opérationnelles de Direction Générale.
Ses responsabilités l’ont conduite à mener des projets de croissance mais également des réorganisations conséquentes. Rompue aux négociations sociales en entreprise, y compris dans des contextes difficiles, elle est habituée à la conduite du changement et à la gestion de projet. Femme engagée, ex chef d’entreprise, elle dispose à la fois d’une bonne connaissance des enjeux nationaux sur l’ensemble des thèmes sociaux couverts par le Pôle et d’une expérience de terrain des problématiques de la vie des entreprises dans la mondialisation.
Le pôle Social du MEDEF couvre les domaines des Relations sociales, de la Protection sociale, de l’Education et de la Formation et du Logement.

Michele Amiel MEDEF

Les 10 grandes tendances RH identifiées par Deloitte

Les entreprises sont soumises à de multiples bouleversements : la relation entre l’employeur et le salarié est en pleine mutation, le digital est devenu un enjeu stratégique et les technologies disruptives transforment en profondeur le travail et son organisation. Dans ce contexte, Deloitte publie son étude annuelle sur les tendances RH. Plus de 7.000 leaders RH et Business (dont 229 en France) ont participé à travers 130 pays. Cette étude permet d’identifier 10 tendances auxquelles seront confrontés les Directeurs des ressources humaines, et qu’ils se doivent d’anticiper pour faire éclore l’entreprise de demain.

Les principaux défis identifiés en France :

  • Revoir les modèles organisationnels (90%)
  • S’appuyer sur une forte culture d’entreprise (82%)
  • Développer le leadership (81%) et les compétences RH (81%)
  • Accentuer l’engagement des collaborateurs (80%)

Les grandes tendances RH

  1. Une nouvelle organisation : L’émergence des réseaux d’équipes

Aspirant à davantage de souplesse, 90% des entreprises françaises déclarent que restructurer leur organisation est important voire très important. Cette thématique est placée en haut du classement en termes de priorités RH. Près de la moitié des entreprises françaises du panel (40%) est d’ailleurs en train de mener un projet de réorganisation ou est sur le point d’en mener un.

 « Il est intéressant de noter que 11% des entreprises françaises déclarent avoir une structure organisationnelle construite autour de projets ou programmes transverses. Ce chiffre, qui peut sembler faible, témoigne pourtant de l’émergence d’un nouveau modèle organisationnel : celui du réseau d’équipes. Les organisations évoluent de plus en plus d’un modèle traditionnel organisé autour de fonctions d’entreprise vers un modèle basé sur des équipes responsables, flexibles et interconnectées partout dans le monde » commente Philippe Burger, Associé responsable Capital Humain chez Deloitte.

  1. La culture : Moteur de la stratégie

La culture se positionne à la 2e place en termes d’importance aussi bien en France qu’à l’international. C’est le sujet sur lequel les entreprises françaises se sentent le plus mature (66%).

L’étude montre que 91% des participants français (82% au niveau mondial) sont convaincus que la culture d’entreprise constitue un avantage concurrentiel dans une forte ou certaine mesure. Pourtant, beaucoup d’entreprises ont des difficultés à la mesurer ou à la gérer : seules 28% d’entre elles à travers le monde affirment bien comprendre leur culture d’entreprise tandis que seules 19% pensent avoir la culture d’entreprise adéquate. Face à l’évolution de la concurrence et à des talents de plus en plus exigeants, un grand nombre d’entreprises (47% en France et plus de 50% dans le monde) cherche ainsi à faire évoluer leur culture.

  1. L’engagement : Un défi de chaque instant

L’engagement des salariés se confirme comme un challenge clé pour les entreprises : 80% des entreprises françaises (85% au niveau mondial) jugent cette tendance importante ou très importante. Moins de la moitié des organisations françaises (47%) se sent suffisamment mature pour appréhender le défi de l’engagement. D’ailleurs, elles sont 51% à considérer leur programme actuel d’engagement et de rétention comme peu satisfaisant ou insatisfaisant estimant ainsi avoir un retard certain par rapport à leurs concurrents.

De plus, bien que les enquêtes d’engagement soient désormais plus fréquentes, 66% des entreprises françaises (64% à l’échelle mondiale) continuent à ne mesurer l’engagement de leurs collaborateurs qu’une seule fois par an.

  1. Leadership : Le réveil

Le leadership continue à être une préoccupation majeure des entreprises, se plaçant à la 2ème place en termes d’importance au niveau mondial tandis que la France place ce sujet à la 4ème place. Cette thématique présente l’écart de capacité le plus élevé en France : 81% des entreprises déclarent que le leadership est un défi important à relever mais seules 40% se sentent suffisamment matures pour le réaliser.

En effet, un tiers des entreprises françaises (28% au niveau mondial) affirme manquer de leaders à plusieurs niveaux de l’organisation et considère disposer d’un vivier de futurs leaders beaucoup trop limité pour répondre aux besoins futurs. Les efforts doivent donc se poursuivre, 83% des entreprises françaises comptent ainsi augmenter leurs investissements en matière de développement du leadership.

  1. La formation : Les apprenants aux commandes

Pour les entreprises françaises, la formation n’est pas spécifiquement identifiée comme une priorité (7ème position sur 10). En outre, 44% des entreprises françaises se déclarent prêtes à appréhender les défis amenés par la formation et quatre organisations sur cinq jugent leurs programmes de formation efficaces ou adaptés à l’acquisition des compétences nécessaires.

Cette année, le changement majeur en matière de formation concerne le passage de programmes de formation internes vers des plateformes innovantes d’auto-formation utilisées par 44% des entreprises françaises interrogées. Elles passent ainsi d’une formation descendante et imposée à une proposition d’informations, d’expérimentations et de formations à la carte.

  1. Le Digital RH : Plus qu’une évolution, une révolution

Le Digital RH ne ressort pas non plus comme l’une des principales priorités des RH pour cette année 2016. En France, il se situe à la 8ème position en termes d’importance bien qu’il semble peu maîtrisé par les organisations avec seulement 35% d’entre elles qui se déclarent prêtes à relever les défis associés. En dépit d’un intérêt qui semble faible, 56% des entreprises françaises déclarent être en train de repenser leur programme de digital RH, 20% l’ont déjà revu et 20% envisagent de le faire. Au final, seuls 4% des répondants ne l’ont jamais eu dans leur agenda ou ne prévoit pas du tout de l’avoir.

Cette remise en cause de l’existant est justifiée par un changement de modèle où la finalité des programmes RH doit de moins en moins se focaliser sur le processus et l’outil mais de plus en plus sur l’expérience utilisateur, et donc le collaborateur.

  1. Le Design Thinking : (Ré-)enchanter l’expérience collaborateur

Le Design Thinking consiste à repenser l’ensemble des processus, des outils et des modes de travail en remettant l’expérience collaborateur au centre des réflexions, et cela dans une optique de simplification.

En France et dans le monde, le Design Thinking est classé en 6ème position en termes d’importance mais seules 38% des entreprises françaises se sentent matures sur le sujet (40% au niveau mondial). Ce manque de maturité est d’autant plus souligné que 29% des répondants français admettent ne pas connaître les bonnes pratiques qui existent en la matière : seuls 27% appliquent le Design Thinking dans les ressources humaines contre 49% dans le marketing et la communication.

  1. Les compétences RH : Un nouveau carnet de route

Une prise de conscience de l’importance des compétences RH semble s’opérer en France : 81% des participants français considèrent les compétences RH comme une thématique importante ou très importante, contre 69% l’an dernier. Cette tendance ressort également comme la 4ème priorité des DRH sur les 12 à 18 mois à venir. De plus, 79% des organisations françaises déclarant que leurs équipes RH sont compétentes ou très compétentes pour relever les défis dits classiques tels que le recrutement.

Les efforts de développement des compétences RH doivent se concentrer sur trois sujets : une meilleure compréhension de l’environnement business (seulement 32% des participants l’évaluant comme étant « bonne » ou « très bonne ») ; la modernisation des SIRH avec la mise en place de solutions mobiles ; enfin, la montée en compétences dans le domaine de l’analytique RH.

  1. L’analytique RH : Vers de nouveaux investissements

Seuls 60% des répondants français considèrent la thématique de l’analytique RH comme importante (9ème tendance sur 10) contre 81% en 2014. Ce désintérêt pour l’analytique peut s’expliquer par une faible compréhension du sujet pour plus de la moitié des répondants (54%) ou des données de qualités qui restent encore faibles ou passables pour quasiment la moitié (46%).

À noter que les sujets RH pour lesquels les entreprises peuvent avoir recours à l’analytique sont nombreux, obligeant les entreprises à les prioriser. Alors, si de nombreuses entreprises font appel à l’analytique en rémunération (60% des entreprises françaises), son utilisation pour des sujets comme la gestion de carrière et les plans de succession ou les prédictions des taux d’attrition et de rétention est encore rare (respectivement 29% et 23%).

« Si l’analytique n’est pas la priorité des DRH français, les entreprises françaises doivent veiller à ne pas prendre trop de retard sur ce sujet. Ce décalage existe déjà puisque, à titre d’exemples, dans le monde, une entreprise sur deux (51%) utilise l’analytique pour la gestion de la performance alors que seulement 43% des entreprises françaises le font, et près de la moitié des organisations dans le monde (48%) l’utilise pour la planification de la main d’œuvre alors que c’est le cas pour seulement 40% des entreprises en France » estime Philippe Burger, Associé responsable Capital Humain chez Deloitte.

  1. Travailleurs indépendants : Une redéfinition de l’équation du management des talents

Les entreprises françaises et mondiales ne font pas du recours aux talents à temps partiels et occasionnels une priorité (55% jugent cette tendance importante en France). Les freins au recours à cette main d’œuvre flexible seraient essentiellement liés à la culture (pour 31% des entreprises françaises) et aux incertitudes juridiques (pour 41% d’entre elles). Cependant, 7 entreprises françaises sur 10 (72%) estiment que leur organisation est en forte ou très forte capacité à recourir aux talents à temps partiels et occasionnels.

L’étude complète est disponible ici

deloitte tendances RH

 

Orange Gardens : écocampus de recherche et innovation

En présence de François Hollande, Président de la République Française, Stéphane Richard, Président directeur général d’Orange, et Mari-Noëlle Jégo-Laveissière, Directrice exécutive Innovation, Marketing et Technologies d’Orange, ont inauguré l’écocampus Orange Gardens. Ce nouveau site, situé à Châtillon, aux portes de Paris, rassemble plus de 3 000 collaborateurs, issus de 7 sites franciliens, exerçant leur activité dans le domaine de la recherche et de l’innovation.

Orange Gardens : un lieu d’innovation

« L’innovation, ancrée dans le groupe depuis toujours, se doit d’être l’incarnation de la mission d’Orange : transformer chaque jour la technologie en progrès et mettre l’innovation au service de l’humain. Mettre toujours l’humain au centre, c’est un choix assumé et qui nous caractérise, c’est une philosophie qui porte désormais un nom : « Human Inside ». Human Inside, c’est à la fois une devise et un mot d’ordre, qui donne du sens et qui éclaire toute notre action. » a déclaré Stéphane Richard, Président-directeur général d’Orange.

  • Orange Gardens : de nouvelles pratiques favorisant la collaboration et l’émulation

Orange Gardens incarne avant tout un état d’esprit résolument tourné vers l’innovation, la croissance et les métiers du futur. Ce site est destiné à accélérer la mise en œuvre de la stratégie d’Orange.

Orange Gardens favorise de nouvelles manières de travailler pour démultiplier les capacités d’innovation d’Orange. Par exemple, la méthode « One Roof » illustre cette dynamique en rassemblant tous les membres d’une équipe projet sous un même toit.

De plus, les équipes travaillent en étroite collaboration avec l’ensemble des sites du Groupe. Ils tissent un véritable maillage, en France et à l’international, avec les centres de recherche et d’innovation, chacun, proche de leurs écosystèmes innovants et des compétences locales.

Mari-Noëlle Jégo-Laveissière, Directrice Exécutive Innovation, Marketing et Technologies d’Orange précise : « Orange Gardens a été pensé pour accélérer les cycles d’innovation. Ce campus, conçu pour favoriser la rencontre des idées et des savoir-faire, rassemble une incroyable diversité de compétences. Notre volonté est d’y encourager la proximité, la transversalité et l’agilité collective pour qu’Orange Gardens soit un véritable catalyseur de l’innovation. C’est un lieu résolument ouvert, pour co-construire les écosystèmes digitaux de demain avec nos partenaires. »

  • Orange Gardens, un lieu ouvert et propice à la co-innovation

Orange Gardens dispose d’espaces d’accueil ouverts aux partenaires, qu’ils soient académiques, industriels, start-up ou grands groupes.

Il incarne la stratégie d’Open Innovation du Groupe, visant à décloisonner les expertises en collaborant avec des partenaires extérieurs, notamment avec un lieu dédié à Orange Fab, l’accélérateur de start-up du Groupe.

Il comprend par ailleurs des lieux spécifiquement imaginés pour concevoir l’innovation sous toutes ses formes :

  • un showroom pour découvrir les savoir-faire d’Orange et co-construire les innovations de demain
  • le Data Studio, un lieu de formation et d’acculturation des salariés au « data marketing »,
  • le 3ème lieu, espace unique issu de la culture « Do It Yourself » et « Do It Together » avec des ateliers pour susciter le partage

Orange a également imaginé une initiative pour accompagner des projets artistiques qui reposent sur le numérique : La Art Factory. Pour concevoir leurs œuvres, ces artistes sont aidés, soit en moyens technologiques, soit par des experts.

  • Un projet immobilier d’envergure, respectueux de l’environnement

L’ensemble immobilier, de plus de 72 000m² répartis sur 4 bâtiments, a été conçu à l’origine en prenant en compte les enjeux environnementaux et s’inscrit dans le droit-fil de la politique d’entreprise responsable d’Orange.

Orange Gardens est un écocampus urbain de haute qualité environnementale et ouvert sur la ville. Il promeut les usages quotidiens « verts » dans lequel s’investit l’ensemble des collaborateurs : tri et collecte des déchets, transports électriques ou encore politiques d’achats responsables.

En savoir plus : #OrangeGardens


Orange Gardens

ALTEN rencontre les étudiants au stade Charléty le 4 juin

ALTEN rencontre les étudiants le 4 juin au stade Charléty qui ouvrira pour l’occasion ses portes à un événement sportif pas comme les autres.

ALTEN mouille le maillot

Ce sont en effet les salariés et les étudiants qui tomberont la chemise pour s’affronter toute une journée sur une série d’épreuves sportives. Cette année, ALTEN, leader mondial de l’Ingénierie et du Conseil en Technologies, relève ainsi pour la première fois le Challenge du Monde des Grandes Ecoles et des Universités.

Une cinquantaine de collaborateurs viendront à la rencontre de plus de 7 000 étudiants issus de 250 écoles et universités.

ALTEN rencontre les étudiants sur le terrain

Pour ALTEN, aucun doute, sport et vie professionnelle forment une équipe de choc. Récompensée de nouveau par le label « Top Employer » en 2016, ALTEN sponsorise les projets personnels de ses collaborateurs, y compris les initiatives sportives, au travers de son programme « Nos salariés ont du talent ».

Le sport agit en effet comme un révélateur des personnalités et des compétences au sein d’une entreprise  qui met en avant le dépassement de soi et le travail en équipe. Deux grands champions parmi les équipes d’ALTEN seront d’ailleurs présents le 4 juin pour encourager les équipes : Ronald Pognon, champion du monde du relais 4X100 mètres en 2005 et médaillé olympique du relais 4X100 mètres aux J.O de Londres en 2012, et Jérémy Reymond, pilote automobile arrivé 3ème en équipe aux 24h de Silverstone cette année.Recruteur majeur avec 3000 postes ouverts en 2016 sur toute la France et partenaire privilégié de plus de 60 écoles d’ingénieurs, ALTEN part régulièrement à la rencontre de ses futurs candidats pour échanger sur leurs opportunités de carrière tout en leur transmettant le désir d’innover et de se surpasser. Au travers du Challenge du Monde des Grandes Ecoles et des Universités, ALTEN crée cette année de nouveaux liens avec les étudiants dans un cadre festif, propice aux échanges conviviaux et aux belles rencontres professionnelles.

Au programme pour ALTEN

  • 10h30 : Départ du 10km
  • 15h20 : Départ de la course des légendes avec Ronald Pognon
  • 18h00 : Départ du 100 mètres des mascottes

Et toute la journée, les équipes ALTEN retrouveront les étudiants sur l’esplanade du stade Charléty.

ALTEN est le leader mondial de l’Ingénierie et du Conseil en Technologies (ICT), ALTEN réalise des projets de conception et d’études des grands comptes industriels, télécoms et tertiaires (les Directions Techniques et les Directions des Systèmes d’Information). Créé en 1988, présent dans 20 pays, le Groupe ALTEN a réalisé un chiffre d’affaires de 1,54 milliard d’euros en 2015 et compte 20 400 collaborateurs, dont 88% sont des ingénieurs de haut niveau.Références clients : Airbus, Total, Volvo, Safran, Orange, Alstom, PSA, Renault, Bouygues, SFR, EDF, Volkswagen, BMW, BNP Paribas, Thales, Société Générale, Technip, ENGIE

Pour toutes informations : www.alten.fr

Focus sur la course des légendes :

La course des légendes est un 4x100m qui regroupera des athlètes de haut niveau spécialistes du sprint : Ronald Pognon, Christophe Lemaître, Christine Arron, Muriel Hurtis. Ronald Pognon, Business Manager ALTEN et sprinter professionnel prendra le départ de cette course.

ALTEN rencontre les étudiants

 

DRH 3.0 et nouvelle culture managériale

Le digital est omniprésent. Les entreprises doivent s’adapter aux évolutions technologiques mais également aux nouveaux modes d’organisation du travail en transformant leur culture managériale amenant au DRH 3.0 . Dans ce contexte, Deloitte et le Cercle de l’Excellence RH, publient leur étude « Le DRH au cœur de la tourmente digitale de l’entreprise » réalisée auprès d’un panel de DRH représentatif de l’ensemble des secteurs d’activité. Ce rapport analyse les conséquences de la digitalisation sur les collaborateurs, le DRH, le manager et l’apparition d’une nouvelle fonction au sein des organisations, le Chief Digital Officer (CDO).

  • La digitalisation de l’entreprise joue un impact positif sur la mobilité (97%), la productivité (87%) et la relation à l’espace et au temps de travail (84%).
  • Les missions du DRH les plus impactées par la transformation digitale sont la formation (74%), le recrutement (58%), le sourcing (50%) et l’administration du personnel (50%).
  • 76% des DRH pensent que les managers n’ont pas une bonne vision des conséquences de la transformation digitale sur leurs équipes.
  • Plus d’un tiers du panel d’entreprises interrogé a déjà recruté un CDO. Parallèlement, 1 DRH sur 2 estime qu’il est nécessaire de créer une direction de la digitalisation.

Le digital : vecteur de partage qui promeut la coopération et décloisonne l’entreprise

Les DRH interrogés notent le niveau de digitalisation de leur entreprise à 5.4/10. En outre, si près de deux tiers d’entre eux (63%) déclarent que les salariés se sentent déjà impactés par la digitalisation de l’entreprise, seulement un tiers des collaborateurs (39%) partage une vision commune de la stratégie digitale. Il y a donc un véritable décalage entre la perception de la digitalisation et la compréhension de la stratégie de transformation digitale.

Selon les DRH, la digitalisation de l’entreprise a un impact positif sur la mobilité (97%), la productivité (87%) et la relation à l’espace et au temps de travail (84%). En effet, les outils numériques permettent de partager l’information plus rapidement, d’optimiser le travail d’équipe, et rend l’organisation à la fois plus transparente et plus accessible. Le management devient donc moins pyramidal, les échanges plus horizontaux et la liberté d’entreprendre s’en trouve facilitée.

À noter son impact par contre négatif sur la charge de travail (64%) et sur l’équilibre vie professionnelle et personnelle (50%). Toutefois, les trois quarts (75%) des répondants déclarent que leurs salariés sont favorables à cette transformation. Ce sont les métiers de la communication (81%), du marketing (78%) et de l’informatique (68%) qui s’adaptent le plus vite à cette transformation digitale ; les Ressources Humaines se classent seulement à la 5e place (35%).

Les nouvelles missions du DRH 3.0

La digitalisation va faire évoluer les missions des DRH pour 94% des répondants. En effet, elle permet de supprimer les silos, de déhiérarchiser les entreprises, et de transformer la relation au travail en proposant une expérience candidat, une expérience salarié et une expérience apprenant. Les DRH considèrent que leurs missions les plus impactées par cette transformation sont la formation (74%), le recrutement (58%), le sourcing (50%) et l’administration du personnel (50%).

Par ailleurs, le digital, au-delà des outils, représente aussi pour le DRH l’occasion de faire évoluer les modalités de travail dans l’organisation et d’y impulser une nouvelle culture managériale pour 9 répondants sur 10. Le déploiement des outils digitaux (50%), la mise en place d’outils collaboratifs (31%) et l’accompagnement sur les nouveaux modes managériaux au sein de l’entreprise (29%) représentent les moyens les plus efficaces de développer cette nouvelle culture.

Cependant, si 7 DRH sur 10 pensent que c’est au DRH de prendre le leadership de la transformation digitale, près d’1 sur 2 pense qu’il n’a pas encore une bonne compréhension des enjeux d’évolution des compétences liées au digital.

La transformation digitale implique un véritable changement de modèle managérial

Pour 9 DRH sur 10, le rôle de manager est impacté par l’introduction du digital. Or, 83% d’entre eux estiment que les managers ne se sentent pas assez compétents aujourd’hui pour être porteurs de la transformation digitale et se retrouvent désarmés face à ces changements. En effet, trois quarts des DRH (76%) pensent que les managers n’ont pas une bonne vision des impacts de la transformation digitale sur leurs équipes.

Bien que le rôle de manager reste toujours le même, à savoir le pilotage de la performance et le développement de ses équipes, ses compétences vont, quant à elles, devoir évoluer pour intégrer des dimensions nouvelles. Pour assurer ce rôle nouveau, le manager devra se doter de compétences appropriées. Les DRH ont identifié la capacité à adopter une posture de facilitateur (51%), à comprendre et savoir utiliser les nouvelles technologies digitales (48%) et enfin à se positionner comme un régulateur (44%).

« Le manager doit assurer un rôle de régulateur auprès de ses équipes et savoir prendre du recul pour distinguer l’urgence de l’importance afin de ne pas perdre de vue les missions principales de ses équipes. D’une part, parce que la rapidité de circulation de l’information peut noyer les équipes car elles doivent traiter toujours plus d’informations, toujours plus vite. Cette surexposition digitale soulève le risque d’éclipser les sujets importants au profit des sujets purement urgents. D’autre part, l’utilisation des outils digitaux permet de travailler de chez soi, sans coupure réelle avec le moment habituellement dédié au travail » estime Philippe Burger, Associé responsable Capital Humain chez Deloitte.

Le tournant du digital se fera grâce à un binôme DRH/CDO

Le CDO définit et pilote la stratégie digitale d’une entreprise en collaboration étroite avec le DRH 3.0. Son rôle est à la fois d’élaborer et d’appliquer une vision stratégique pour l’entreprise (50%) et d’accompagner les managers et les équipes vers ce changement culturel (46%).

Si 1 DRH sur 2 semble mesurer l’importance de cette nouvelle fonction au sein de l’organisation, seules 39% des entreprises du panel ont recruté un CDO ou sont en cours d’en recruter un.

« Un Chief Digital Officer est un bon moyen d’anticiper les évolutions et innovations restant à venir, ainsi que d’orienter la stratégie digitale de l’organisation. Le tournant du digital doit être porté par les DRH et les CDO garants ensemble du digital et de l’humain, chacun devant apporter son expertise à l’autre. Une fois la transformation digitale finie ou en cours d’achèvement, la culture du digital se sera infusée dans l’ensemble de l’organisation et ainsi les missions du CDO seront diluées au sein de l’entreprise entre les différents départements. Il n’y aura plus d’expert du digital mais au contraire une part de digital dans chaque métier et dans chaque interaction interne et externe » conclut Edgard Added, Président Fondateur du Cercle de l’Excellence RH.

Méthodologie

À l’initiative du Cercle de l’Excellence RH, l’étude DRH 3.0 a été réalisée auprès de 103 entreprises sur une population composée à 94% de DRH parmi les membres du Cercle de l’Excellence RH. Le panel est représentatif de l’ensemble des secteurs d’activité, il est composé à 23% d’entreprises de moins de 500 salariés, à 38% d’entreprises de 500 à 5000 salariés et à 39% d’entreprises de plus de 5000 salariés.

deloitte DRH 3.0

La Fédération Nationale des Cadres Dirigeants et Supérieurs échange avec Nicolas Sarkozy

« Pour une redynamisation de l’économie et un renouveau du dialogue social »

Le 24 novembre 2015, Nicolas Sarkozy, 6e Président de la Ve République française faisait à la FNCDS l’honneur d’échanger avec ses administrateurs réunis dans le cadre prestigieux du Cercle National des Armées à Paris.

Durant une heure rythmée de partage et d’échanges intenses autour du monde de l’Entreprise, le Président Nicolas Sarkozy a évoqué avec conviction les thèmes suivants : la nécessaire rénovation du dialogue social, la culture de la négociation à développer en privilégiant le dialogue de proximité au niveau de l’entreprise voire de la branche, la place spécifique des hauts dirigeants et cadres supérieurs dans la démocratie sociale, la refondation du Code du Travail, la fiscalité de l’épargne, l’innovation à encourager dans toutes les entreprises quelles que soient leurs tailles, le numérique, l’actionnariat Salariés au sein des grands groupes mais aussi à promouvoir dans le tissu des PME/ PMI, l’Europe et le Traité transatlantique.

En réponse aux questions des membres de la FNCDS et de ses partenaires, le Président Nicolas Sarkozy a développé une « vision volontariste de changement » pour le pays. Dans ce paysage en mouvement perpétuel, la FNCDS est légitime à avoir toute sa place dans le pluralisme du dialogue social. Pour redynamiser l’économie, le Président Sarkozy place l’entreprise au cœur de la croissance, « facteur d’innovation et de création collective », très encadrée par la loi et alourdie par la jurisprudence. Pour lui, il est nécessaire d’en faciliter le fonctionnement, notamment par une refonte de la fiscalité et des normes.

Pour relever ces défis majeurs pour la dynamique de la France au sein de l’Europe et dans le monde, l’entreprise joue un rôle de premier plan ; en son sein, les Cadres supérieurs et dirigeants représentent une « force de médiation et de régulation» indispensable à cette réussite.

guy salziger
Guy Salziger

« Notre pays connaît des mutations profondes et importantes à un rythme de plus en plus élevé. Son adaptation est vitale pour redonner à la France toute la place qui est la sienne dans une économie globalisée et pour retrouver enfin la croissance qui nous fera rester dans les toutes premières places mondiales. Nous avons de très nombreux atouts trop souvent oubliés dans de nombreux secteurs traditionnels et de pointe, nous avons toutes les forces vives pour permettre à la France de retrouver sa place dans cette course. La FNCDS s’inscrit dans cette dynamique et se veut être un acteur engagé pour participer activement à ce renouveau tout en veillant à préserver autant que faire se peut le juste équilibre entre les enjeux économiques et la qualité sociale ».

Guy Salziger, Président de la FNCDS

nicolas sarkozy guy salziger fncds
Guy Salzinger accueille Nicolas Sarkozy
Le mot de bienvenue

FNCDS

Deloitte publie un Livre blanc sur l’entreprise agile

Ce Livre blanc fait échos aux succès des entreprises agiles aujourd’hui. Comment les grands groupes peuvent-ils s’adapter pour contrer ces challengers ? Quels sont les secteurs en pointe en termes d’agilité ? Comment mettre en place des structures organisationnelles collaboratives ?
Dans ce document, Deloitte apporte des réponses illustrées par des témoignages d’entreprises telles que SFR, la SNCF, AXA ou encore La Mutuelle Générale.

De l’utilité de l’entreprise agile

L’entreprise agile est une entreprise qui apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients, qui coopère pour améliorer sa compétitivité, qui s’organise pour maîtriser le changement et l’incertitude, et, enfin, qui se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel.

« L’agilité n’est pas une simple méthode. C’est un nouvel état d’esprit, une nouvelle habilité pour s’adapter, innover, interagir » résume Sébastien Delayre, Directeur Conseil expert en Agilité d’entreprise chez Deloitte et auteur de ce Livre blanc.

De l’holacratie, le modèle organisationnel qui aplanit toute hiérarchie à la « feature team » qui consiste à créer une équipe autonome, possédant toutes les compétences pour fonctionner, le Livre blanc de Deloitte revient sur plusieurs exemples de modèles d’organisation agile. Le modèle d’organisation agile alimente également la marche vers « le bonheur au travail » en renforçant la proximité, la confiance, le sentiment d’appartenance à un groupe et la cohésion autour des valeurs et d’objectifs commun.

D’après les enseignements tirés de ce Livre blanc, la mise en place de l’agilité favorise la réduction des coûts par l’amélioration de la productivité et l’élimination des tâches à plus faible valeur ajoutée.

Basés sur la coopération, la confiance et l’intelligence collective, les principes agiles sont des réponses habiles aux enjeux d’innovation et d’adaptation auxquels sont confrontés la majorité des entreprises aujourd’hui. Face à la concurrence accrue de petites entreprises nées sous des modèles d’organisation agile et le recrutement de jeunes diplômés de la génération Y et Z, les grands groupes doivent souvent se réinventer et transformer la posture des managers intermédiaires.

Sébastien Delayre conseille les entreprises sur la mise en œuvre pratique de l’agilité au sein de leur structure : « Pour être agile, l’entreprise doit travailler parallèlement sur trois de ses principaux piliers : son modèle opérationnel, son capital humain et son patrimoine technologique. Etre agile nécessite alors de marier intelligemment les valeurs et la culture de l’entreprise avec celles de l’agilité. Ce mariage constitue la clé du succès de l’adoption d’une telle approche. Devenir une entreprise agile est gage de succès. En effet, là où les structures classiques n’arrivent à croître que de manière linéaire, nous observons que les organisations innovantes ont la capacité à croître de manière exponentielle avec le développement de leur business : parmi elles, Uber, Airbnb, Github, Atlassian, Criteo, BlaBlaCar… ».

Livreblanc_Deloitte_Entreprise agile

Marie FRANQUEZA présidente de la Fédération Régionale des Industries Agro-Alimentaires

Lors de sa réunion du 12 juin dernier, le Conseil d’Administration de la FRIAA a élu pour Présidente, Marie FRANQUEZA, dirigeante de la Conserverie au Bec Fin, située à Cogolin dans le Var. Marie FRANQUEZA est une fidèle porte-parole de la gastronomie provençale à travers le monde. Sa cuisine gourmande vous entraîne au coeur de la Provence.

Marie FRANQUEZA cultive à la fois Provençalité et Modernité :

  • Les traditions, elle les défend au travers de ses produits, une large gamme de spécialités régionales : rouille, aïoli, anchoïade, tapenade, saussoun, sauces tomates, ratatouille de Provence… mais surtout des soupes élaborées dans le plus pur respect des recettes provençales : Soupe de poissons, au pistou, bouillabaisse, … Ces spécialités culinaires sont réalisées de manière artisanale à partir de produits frais du terroir. Que ce soit pour les légumes ou les poissons, Marie FRANQUEZA s’attache à travailler en partenariat étroit avec les pêcheurs du Golfe de Saint-Tropez d’une part et les agriculteurs régionaux d’autre part.
  • Son entreprise, créée en 1991, elle la met au service de la création et de la découverte, pour une traduction moderne du régime alimentaire méditerranéen. Issus de recettes originales, ces produits s’adressent à une clientèle au palais averti : Soupe de Marrons de Collobrières, Gaspacho, Soupe de Langoustines, Confit de figues noires de Solliès-Pont.… Située au pied des collines du massif des Maures, la Conserverie au Bec Fin n’a pas manqué d’intégrer une offre agro-touristique, en mettant en avant l’authenticité de ses produits.
Marie FRANQUEZA
Marie FRANQUEZA

Marie FRANQUEZA est non seulement l’ambassadrice de l’art de vivre en Provence, mais aussi une Femme de Réseaux. Cela se traduit par un engagement de longue date, au sein de l’association des Femmes Chefs d’Entreprises, dont elle est la Présidente Fondatrice de la délégation du Golfe de Saint-Tropez, mais aussi à l’Union Patronale du Var et à la Chambre de Commerce et d’Industrie du Var. En tant qu’acteur totalement baigné dans le tissu économique local, prendre en main la destinée du tissu agroalimentaire régional prend aujourd’hui tout son sens.

Sa stratégie est résolument tournée vers le dynamisme collectif, vers une mise en relation des PME régionales pour renforcer leurs activités, allant de la participation unie sur les salons professionnels jusqu’à la mutualisation de leurs forces. Elle ne manquera pas de s’appuyer sur les atouts exceptionnels de notre Région : son attractivité et sa notoriété.

(*) La Fédération Régionale des Industries Agro-Alimentaires (FRIAA) de Provence Alpes Côte d’Azur fédère plus de 200 entreprises sur ce territoire et favorise le développement du tissu alimentaire régional par un travail en réseau et une offre de services de proximité. En Provence Alpes Côte d’Azur, l’agroalimentaire est un secteur industriel majeur, avec un chiffre d’affaires de 7,7 milliards d’euros, dont un quart à l’export, et 37 000 salariés. La FRIAA est l’interlocuteur privilégié des pouvoirs publics, des collectivités territoriales et des médias sur les sujets liés à l’alimentaire en PACA.

www.friaapaca.com

 

friaa

Le guide du commerce de centre-ville

Le centre-ville est un enjeu pour de nombreux élus. Il faut le développer, y maintenir une dynamique ou encore le revitaliser. C’est souvent l’association harmonieuse de commerces, de logements et de services qui garantit l’attractivité d’un centre-ville.
L’enjeu est d’autant plus fort que les commerçants de centres villes doivent faire face à la révolution numérique et aux nouveaux parcours d’achats des consommateurs. Volatiles et exigeants, ils utilisent toutes les formes de commerces qui s’offrent à eux : les centres commerciaux comme les marchés, le drive comme l’épicier du coin de la rue. Mais comme le dit Gérard Atlan, président du Conseil du commerce de France « ils restent tous très attachés à leurs commerces de proximité, aux commerçants qu’ils connaissent et qui les reconnaissent. »
Pour un maire, maintenir une offre commerciale en centre-ville, c’est maintenir le lien social et l’attractivité de sa commune.
A la demande de nombreux élus, le Conseil du Commerce de France a rédigé un guide très pratique truffé d’initiatives glanées dans de nombreuses villes. Il vise à offrir aux maires les moyens de mener des actions efficaces en faveur du commerce de centre-ville, avec trois objectifs : évaluer l’offre commerciale de sa ville, faire du commerce un moteur d’activité et garantir un dialogue constructif entre la mairie, ses commerçants et les CCI.
« Ce guide a vocation à s’adapter à tout type de situation, quelle que soit la taille, les caractéristiques ou les ambitions de la ville concernée » annonce Bernard Morvan, président de la Fédération nationale de l’habillement qui a conduit les travaux au sein du CdCF.
François Baroin, président de l’Association des maires de France, préface et soutient ce guide : « les retours d’expériences, positifs, conduites par des villes et présentées dans cet ouvrage, intéresseront autant les commerçants que les élus ».

Guide du Commerce de Centre ville en Pdf.

guide du commerce de centre ville

Intelligence économique et éthique : paradoxe ?

Vendredi 20 mars 2015, la Fédération Nationale des Cadres Dirigeants (FNCD) a tenu ses 7es Assises Nationales au Palais du Luxembourg. Brigitte DUMONT (Directrice de la RSE du groupe Orange, Vice-présidente de l’ANDRH), Franck DECLOQUEMENT (professeur et conférencier Expert à l’IRIS), Philippe DETRIE (Président-fondateur de la Maison du Management) et Emmanuel TONIUTTI (Président de l’international Ethics Consulting Group, professeur de leadership à HEC Paris, coach d’équipes dirigeantes), experts reconnus, ont passionné la nombreuse assistance autour du thème « Intelligence économique et éthique ».

Stratégies d’influence et sécurité économique

En plus d’exploiter des données stratégiques, l’intelligence économique englobe les stratégies d’influence et de protection de l’information.

Dans ce contexte, Franck DECLOQUEMENT a évoqué les conséquences qui pourraient être liées à la signature du traité transatlantique (guerre des normes, intérêts plus particuliers des Etats-Unis pour certains domaines – agriculture et numérique notamment – mais aussi obtenir la docilité de l’Europe dans la perspective du « containment » de la Chine…). Par ailleurs, l’expert a souligné l’importance de la sécurisation des données face aux risques humains volontaires et involontaires.

Intelligence économique : responsabilité des décideurs

La performance des entreprises est directement corrélée à la participation des salariés à la gouvernance. C’est pourquoi les experts insistent sur les notions d’échange, de partage et d’accompagnement amenant à des relations de confiance entre les différents acteurs. Selon Philippe DETRIE : « le management est l’art de créer le contexte optimal pour mettre en oeuvre une stratégie ». La FNCD place le management et l’humain au coeur de ces nouveaux enjeux.

Ethique, confiance et exemplarité en entreprise

Brigitte DUMONT, par des exemples précis, a su mieux faire comprendre les enjeux de la Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE). Pour 1 français sur 2 la RSE est source de performance pour les entreprises.

Pour Emmanuel TONIUTTI, il faut privilégier la création de valeur envers l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (et pas uniquement à destination des actionnaires), là se trouve la clé pour devenir un leader responsable, un leader qui sait mesurer l’impact de ses comportements sur lui-même et sur les autres.

Celui-ci doit aussi apprendre à se connaître lui-même, à identifier ses forces et à faire face à ses peurs dans une logique aristotélicienne « Le courage, c’est le juste équilibre entre la lâcheté et la témérité » selon Emmanuel TONIUTTI.

Enfin on ne pouvait pas clore ce débat sans évoquer la semaine de la langue française et de la francophonie. Mesdames Odile CANALE et Claire EXTRAMIANA du Ministère de la Culture ont évoqué les manifestations sur ce thème tant en France qu’à l’étranger sur l’éducation, la culture. A n’en pas douter, c’est bon aussi pour nos entreprises.

La Fédération Nationale des Cadres Dirigeants (FNCD) présidée par Guy SALZIGER organise chaque année des Assises abordant des sujets de préoccupation communs aux cadres dirigeants.

L’année dernière, pour ses 6èmes Assises « Le dirigeant salarié au coeur du dialogue social et de la dynamique managériale « , la FNCD assistée du cabinet d’avocats Barthélémy a longuement évoqué le thème de la représentativité.

La FNCD confirme son engagement pour la représentativité des cadres dirigeants et la création d’un collège électoral spécifique

La Fédération a apporté sa contribution en novembre 2014 à la loi de 2008 sur la démocratie sociale. Par ailleurs, lors de son entretien avec la directrice-adjointe du cabinet du Ministre François REBSAMEN, la FNCD a exprimé sa volonté de participer à des groupes de travail autour de thématiques spécifiques (risques psychosociaux, transformation des entreprises etc.) En février 2014, Michel SAPIN s’était engagé à examiner avec attention la question de la représentativité des cadres dirigeants. « Nous sommes toujours en attente de la concrétisation de cette promesse faite au nom du Ministère du Travail…» déclare Guy SALZIGER.

Enfin, Isabelle DEBRE, vice-présidente du Sénat et sénatrice des Hauts-de-Seine s’est engagée à étudier avec le plus grand soin les propositions d’amendements de la FNCD dans le cadre de la loi « Croissance et activité ».

En complément de ces actions, la FNCD publie annuellement depuis 2010 un « Baromètre social des cadres dirigeants » qui propose une analyse fine de leur ressenti.

Le baromètre social 2015 témoigne d’un regain d’optimisme des cadres dirigeants : la majorité d’entre eux déclarent avoir plaisir à travailler et entretenir des relations sociales professionnelles satisfaisantes. Cependant, de nombreux points restent à améliorer : maintien des compétences, niveau et progression de la rémunération et des carrières, relations avec les instances de gouvernance etc. Plus de transparence, plus de considération et de confiance, mais aussi plus d’autonomie, voilà ce que veulent les cadres dirigeants !

Ces 7es Assises Nationales ont contribué à renforcer la place de la FNCD dans le débat sur la démocratie sociale. La thématique « Intelligence économique et éthique » a su fédérer le public et les intervenants autour de sujets d’intérêts communs. Le bilan est donc positif même si la route reste encore longue pour aboutir à une reconnaissance légitime des cadres dirigeants.

www.fncd.eu

FNCD