L’ESSEC Business School et Guanghua School of Management à Pékin lancent un double diplôme qui sera proposé à compter de la rentrée de septembre 2020 aux étudiants du programme Global BBA de l’ESSEC. L’initiative fait partie du programme « Future Leaders » initié par l’Université de Pékin.
Deux années à la Guanghua School of Management
Chaque année, cinq étudiants ayant achevé leur 2e année du Global BBA de l’ESSEC à Cergy seront sélectionnés afin de poursuivre deux années d’études sur le campus de Guanghua. Enfin, ils reviendront à l’ESSEC pour un dernier semestre consacré au stage de fin d’études.
Ce partenariat
permet à l’école de management française d’intégrer le programme « Future Leaders
», conçu pour doter les dirigeants de demain des compétences nécessaires pour évoluer
en toute confiance dans le monde des affaires en Chine. Les candidats seront sélectionnés
sur dossier. Les étudiants retenus devront satisfaire des exigences académiques
et avoir passé leurs deux premières années d’études sur le campus de Cergy. Ils
bénéficieront d’un programme qui met l’accent sur les dynamiques économiques, politiques
et de gestion en Europe et en Asie, et qui offre aux étudiants une riche combinaison
de cours et d’apprentissage par l’expérience.
À l’issue
de ce parcours unique, ils obtiendront le diplôme Bachelor of Business Administration
de l’ESSEC Business School ainsi que le diplôme Bachelor of Arts degree in Management
de Guanghua.
« Ce partenariat est une occasion unique pour nos étudiants d’interagir avec des camarades venus du monde entier, et de développer une compréhension fine des enjeux mondiaux auxquels est actuellement confrontée la Chine. Cette immersion augmente les possibilités d’apprentissage par l’expérience et permet d’obtenir les diplômes de deux institutions académiques prestigieuses ».
Propos de Hugues Levecq, directeur académique du programme Global BBA de l’ESSEC Business School
« L’initiative Belt and Road a donné une nouvelle signification à la mondialisation et l’Université de Pékin souhaite donner aux jeunes du monde entier la possibilité de poursuivre leurs rêves. En parallèle, nous voulons contribuer à enrichir l’enseignement supérieur ».
Propos de Hao Ping, président de l’Université de Pékin
Il fallait s’y attendre, mais est réapparu
dans les bagages des idées néolibérales, habitées toujours au fond par le mythe
de l”homo economicus,
le scientisme et sa volonté de tout expliquer par une raison qui n’a que de très
loin rapport avec une méthodologie cartésienne bien comprise.
Ad veritatem per scientiam, lisait-on au fronton de l’observatoire de Camille Flammarion, il y a deux siècles. Être moderne désormais, du moins en France, consiste donc à ressasser les idées développées par quelques physiocrates de la deuxième moitié du XVIIIe siècle et quelques rationalistes du siècle suivant !
Les attendus et
arguments qui justifient les récentes ordonnances réformant le droit du travail
en France, sont à peu de chose près les mêmes que ceux de l’Édit de Turgot de
février 1776 puisque comme de nos jours, les « codes sont obscurs » ! À
l’instar de nos juges prud’homaux, les jurés d’alors ont besoin d’être encadrés
pour éviter que des sommes importantes soient dilapidées dans des procès (sic).
Bien entendu la
liberté de circulation de la main-d’œuvre est une bonne chose et il ne faut pas
craindre « que l’affluence subite d’une multitude d’ouvriers nouveaux ruine les
anciens, et occasionne au commerce une secousse dangereuse ». L’accueil des
travailleurs anglais, non pas chassés par le Brexit, mais alors par
l’Indépendance des colonies américaines, est une opportunité du moment qui
justifie des mesures particulières… « S’il y a un moment où l’on puisse espérer
d’attirer en France beaucoup d’ouvriers anglais, et avec eux une multitude de
procédés utiles inconnus dans nos fabriques, c’est celui-ci ! ».
L’innovation n’est
pas non plus en reste dans cet argumentaire contre l’organisation du travail
qu’on veut disqualifier car il existe des « difficultés multipliées que
rencontrent les inventeurs auxquels différentes communautés disputent le droit
d’exécuter des découvertes qu’elles n’ont point faites ». Même aussi et déjà,
sont remises en cause certaines formations professionnelles jugées inutiles, en
2016 c’était notamment celles des coiffeurs[1], car
« fermant la porte à tout ouvrier qui n’a pas passé par de longues épreuves, et
en général aux étrangers » écrit Turgot. Quant à Madame de La Fayette, elle n’a
qu’à bien se tenir[2] !
On pourrait s’en
arrêter là, dans ce rapide et instructif comparatif entre les textes dits
modernes et leurs devanciers d’il y a trois siècles que l’on vient de citer. Ce
serait oublier cette croyance, cette conviction même et affirmée en la
régulation optimale par le marché : « dans les lieux où le commerce est le plus
libre, le nombre des marchands et des ouvriers de tout genre est toujours
limité et nécessairement proportionné au besoin, c’est-à-dire à la
consommation ».
L’étude de
l’actualité est devenue un bain de jouvence pour un « moderniste » voire pour
un « contemporanéiste » au sens des historiens français, et qui les change de
l’habituelle référence aux années 1930, toujours largement exploitées par une
caste politique qui ignore généralement ce qui s’est passé avant. Les imbéciles
et les ignares croient toujours que leurs idées sont neuves et qu’ils sont des
innovateurs ! Les plus cyniques exploitent la méconnaissance générale et la crédulité
publique grâce à la complicité des médiocrates que l’information en continu
devenue un produit à vendre et donc une communication, a érigé en arbitre d’un
prêt à penser réduit aux émotions et aux lynchages.
À ce plagiat des
idées libérales initiées notamment par un Clicquot de Blervache dont le mémoire
sur les « obstacles que les
corps de métiers apportent au travail et à l’industrie, avait été
primé par l’Académie d’Amiens », (l’histoire offre quelques clins d”œil) en
1757, ce que l’on nomme néolibéralisme de nos jours, s’ajoute naturellement car
ils sont fils d’une même pensée, cet autre sophisme qu’est le « scientisme » !
Même si l’école autrichienne en économie a essayé de faire passer cette
doctrine pour celle du clan haï des « planificateurs » ou « collectivistes »,
il faut bien constater, tout en restant le plus impartial qui soit, que les
justifications « scientistes » se trouvent le plus souvent dans ceux qui
apportent de l’eau au moulin des produits les moins défendables des firmes
industrielles ! Car c’est effectivement dans le domaine de la santé que cette
alliance contre nature fleurit le plus et depuis bien longtemps. Les comités
Théodule dits de déontologie sont aussi myopes que des taupes (celui de
l’administration française semble vouloir s’illustrer par son aveuglement) et
sauf très rares exceptions, les déclarations obligatoires de liens d’intérêts
sont autant d’inutiles prétextes à une bonne conscience pharisaïque.
Mais les scientistes
en santé, ne sont pas seulement des affidés plus ou moins stipendiés des grands
groupes ou leurs dévots soumis par une mauvaise compréhension du « doute
méthodique », ils professent en outre « qu’en dehors de la connaissance
scientifique, aucune autre forme de connaissance n’est légitime[3] ».
L‘on est confondu devant tant de suffisance et de prétention alors que le
cerveau humain est encore si vaste à explorer, les interactions entre molécules
si inconnues qu’elles permettent une crise sanitaire comme celle du Levothyrox[4], que
les pratiques médicales des autres civilisations échappent pour beaucoup à nos
perceptions comme celles des médecines « dites alternatives » dont fait partie
l’homéopathie…
L’appel des 124
« médecins et professionnels de santé[5] »
contre les médecines alternatives, appelées « fake médecines » vaut son pesant
de suffisance, de vision limitée à un scientisme qui exclut toute ouverture à
des pistes à venir et des découvertes dans des champs jusqu’ici inconnus. Ce
relent de « vraie foi », qui en fait de véritables émules de Torquemada, nous
rappelle avec sourire que le Dr Georges Clemenceau, fier de son titre de
médecin, fut avec nombre de professionnels de santé, y compris de l’Académie de
Médecine, un virulent propagandiste de la « théorie de la génération
spontanée » contre la « découverte » des microbes de Pasteur, à qui on
reprochait de n’être même pas médecin ! Contre ces nouveaux inquisiteurs
agissant au nom des vérités qu’il faudrait démontrer avec une seule méthode,
c’est un rejet de tout découverte hors du connu.
Devant les plaies,
Saint Thomas a cru, mais un scientiste ne l’aurait pas fait car son présupposé
l’aurait empêché de faire même le constat puisqu’il va contre la vérité
scientifique du moment !
On est affligé devant
tant de suffisance qui démontre tant de vacuité et qui empêche en fait
l’expérimentation, le doute et la marche en avant. « Nous n’avons pas le droit
d’avoir un désir, quand la raison parle ; nous devons écouter, rien de plus ;
prêts à nous laisser traîner pieds et poings liés où les meilleurs arguments
nous entraînent » disait déjà Renan[6].
Ce n’est évidemment
pas cette religion de substitution qui rend serf que nous avons voulu
développer dans ce numéro en plaçant l’Intelligence comme principe,
l’« intelligence des choses » est bien autre et bien plus riche que ces
quelques 124 Diafoirus devenus Trissotin et il y a fort à parier que quelque
ministre ou Haute Autorité ne serve de Vadius !
Ce qui est indémontré
avec nos modestes connaissances du moment ne peut être voué aux gémonies par
quelque pédant ou quelque ayatollah !
C’est donc avec cette approche ouverte sur la multiplicité que nous continuerons à rejeter cette science-là en ne séparant pas ce qui la connaissance du laboratoire et celle du terrain ce que dénonce comme nous, Boris Cyrulnik car « Il n’y a pas d’intelligence froide. Il n’y a d’intelligence qui si elle est éveillée. Pour cela, il faut qu’il y ait des émotions et une relation ».
C’est ce que les deux dossiers de ce numéro présentent :
– « Intelligence
et perceptions » entend intégrer différentes approches fondées sur la
diversité des points de vue pour pouvoir appréhender cette part essentielle
dans les organisations que sont :
– « Investissements
et gouvernance », un lien ténu, lui-aussi circonstanciel du fait des
différentes cultures entrepreneuriales dans le temps et dans l’espace.
« Je crois que 2 et 2
sont 4 et 4 et 4 sont 8 » répond Don Juan à Sganarelle[7] qui
demandait à son maître à quoi il croyait.
Eh bien, en ce qui
nous concerne et parce que pour paraphraser Térence tout ce qui est humain ne
nous est pas étranger, et est aussi sciences de gestion, nous pensons aussi que
1 et 1 sont parfois 3 et que 2 et 2 sont parfois 5, et que tout cela est Intelligere : comprendre, penser, réfléchir, estimer, évaluer, percevoir… en
fait tout sauf rejeter l’altérité !
Et nunc, reges, intelligite, erudimini, qui judicatis terram[8] !
[8]. « Et maintenant,
rois de la terre, instruisez-vous, vous qui décidez du
sort du monde ! » Psaumes, 2, 10, cité par Bossuet dans son oraison funèbre
d’Henriette-Marie de France, reine d’Angleterre, 16 novembre 1669.
L’objectif de cette recherche sur le contrôle interne, réalisée par Tawhid Chtioui et Stéphanie Thiéry Dubuisson, est de montrer, à travers une revue exhaustive de la littérature sur le sujet, que maîtriser une organisation ne peut se limiter aux aspects formels du contrôle (hard controls) et que les aspects informels (soft controls) sont à la fois délicats à définir et complémentaires pour couvrir au mieux les risques.
Tawhid Chtioui
La structure de la recherche sur le contrôle interne
La première partie de cet article est consacrée à la définition et à la mise en place, parfois inflationniste, de strates de contrôles formels, ainsi qu’aux problèmes liés à l’ajout successif de ces réglementations. La seconde partie tente de définir ou, du moins, d’approcher, les aspects des contrôles informels, afin d’aboutir, dans une dernière partie, à la question de la nature de l’interaction entre les deux aspects du contrôle interne.
Tawhid Chtioui présente la recherche
* Étude
par YouGov pour LinkedIn auprès de 1022 adultes en France du 12 au 14 février
2019 et a été réalisée en ligne. Les chiffres ont été pondérés et sont représentatifs de tous
les adultes français (âgés de 18 ans et plus).
L’entreprise libérée rencontre de plus en plus d’adeptes depuis quelques années. Ceux-ci voient en elle des innovations organisationnelles, managériales, voire sociales majeures (Getz, 2009 ; Getz & Carney, 2012 ; Jacquinot & Pellissier-Tanon, 2015 ; Vandermissen, 2015 ; Holtz, 2016). Cette démarche part du principe que d’autres formes d’organisation et de management sont nécessaires, notamment dans un contexte VUCA : l’un des postulats de ces approches, bien que différente, de l’entreprise libérée (p.ex. organisation agile, holacracy, organisation opale), est que le modèle classique d’entreprise a oublié l’homme. La Révolution Industrielle, qui a inauguré le modèle de la hiérarchie bureaucratique fondé sur la subordination et le contrôle, a été suivie de plusieurs évolutions, le taylorisme, le fordisme, la direction par objectifs ou encore la financiarisation de l’entreprise (Gomez, 2014). Toutes ont visé l’optimisation économique en traitant les salariés comme une ressource — la ressource humaine (Dupuis, 2015). Mesurée par l’augmentation du niveau de vie, cette optimisation a triomphé comme jamais encore aucune organisation de travail dans l’histoire (Maddison, 1991, 2004). Toutefois, au début du milieu des années 2000, l’adéquation du modèle classique au monde VUCA, aux attentes de jeunes générations ainsi que de la société en générale est mise en question (Halévy, 2013), tandis que les entreprises cherchent des approches organisationnelles et managériales différentes (Jaouen & Le Roy, 2013 ; Aigouy & Granata, 2017) et la société questionne les pratiques des entreprises qui laissent peu de place à l’homme et au sens (voir l’émergence des entreprises à mission, celles de « conscious capitalism », etc).
Une entreprise libéréeest définie comme « une forme d’organisation
dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les
actions qu’ils jugent bon d’entreprendre » (Getz, 2009, p. 35). Elle est
donc un concept philosophique défini à partir de la fonction de l’entreprise
(permettre la liberté et la responsabilité d’initiative) et non un modèle
(ensemble de caractéristiques structurelles et organisationnelles) (Getz, ibid.). Le rôle d’un leader libérateur
consiste justement à articuler la philosophie de l’entreprise libérée pour coconstruire
avec les salariés le mode d’organisation libérée unique de leur établissement
(Getz, 2012, 2017 ; Holtz, 2016). Ces entreprises font
confiance à l’intelligence des salariés,
reconnaissent la richesse et les dons de chacun et permettent que chacun
puisse s’auto-diriger (Getz, 2009 ; Vanhée, 2013 ; Trouvé, 2014 ; Jacquinot
& Pellissier-Tanon, 2015). Par conséquent–et non pas à cause d’un modèle quelconque
imposé—ces entreprises possèdent moins de structures hiérarchiques
et de pratiques de contrôle.
Dans le passé, un grand nombre
d’approches organisationnelles alternatives au modèle classique ont été avancées
sur le plan théorique (p.ex., sociocracy,
empowerment, équipes semi-autonomes).
Toutefois, la mise en place de ces approches ne se faisait que marginalement jusqu’au
milieu des années 2000. La mise en place de l’entreprise libérée, bien que
non-conceptualisée à l’époque, restait aussi marginale (Getz, 2009). C’est à partir du milieu des années 2000que
la mise en place massive de l’entreprise libérée a vu le jour. L’entreprise
libérée est aujourd’hui déployée à différents degrés dans des centaines
d’entreprises et organisations, y compris de grandes institutions comme Airbus,
Décathlon, Michelin ou la Sécurité Sociale, et surtout en France (Getz, 2017). En
2016, elle était jugée par un échantillon de 1600 managers français comme le
sujet de management le plus important en France (Kalika et al., 2016). L’adoption
de l’entreprise libérée exige une transformation majeure des pratiques
traditionnelles de l’entreprise, celles-ci étant initiées et défendues par la
direction (Holtz, 2016), la co-construction de l’organisation libérée se faisant
avec les salariés (Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Goldman &
Nagel, 1993 ; Shafer, 1997 ; Shafer, et al., 2001 ; Van Oyen, Gel &
Hopp, 2001), ainsi que le travail du dirigeant sur son lâcher prise et sa
posture (Davids, Carney & Getz, 2018 ; Vanhee, 2013).
Ce numéro spécial vise à avancer l’état de l’art sur le sujet de la libération des entreprises. Il privilégiera les articles fondés sur une forte connaissance du terrain des entreprises libérées et/ou de leurs dirigeants (données primaires), mais n’écartera pas des articles susceptibles de mettre la philosophie de l’entreprise libérée dans une plus large perspective théorique. Au-delà de sa popularité, cette philosophie d’entreprise pose nombreuses questions.
Plusieurs thématiques pourront être abordées :
Processus de libération et rôle du leader libérateur, – Approche critique de l’entreprise libérée,
Conditions de faisabilité et prérequis organisationnels, – Motivation de dirigeants et de managers pour adopter ce process,
Conséquences humaines, organisationnelles et stratégiques de la libération de l’entreprise,
Place du salarié dans l’entreprise libérée,
Libération des PME : la petite taille facilite-t-elle les processus ? Quelles spécificités du processus de libération dans ce contexte ?
Au plan pratique, le processus d’adoption des concepts de l’entreprise suscite
également un certain nombre de questions :
Qu’est-ce qui motive les dirigeants
d’entreprises à adopter cette philosophie d’entreprise spécifique ?
Quels sont les traits
caractéristiques de ces dirigeants ?
Comment impliquer les
salariés et les managers dans le processus ?
Y’a-t-il des cas d’adoption
initiés par les salariés ou partenaires sociaux sur le mode du corporate
hacking ou autre ?
Comment accompagner la
libération ?
Malgré le caractère massif de l’adoption du concept d’entreprise
libérée par les praticiens de l’entreprise, ces processus d’adoption sont à
l’origine de nombreux défis (Getz, 2012, 2017 ; Gilbert et al., 2017). Quelques
démarches de libération se sont, par exemple, arrêtées malgré des succès
économiques et sociaux reconnus (Henry et al., 2017). Ces défis constituent également autant de
thématiques qui pourront être abordées dans ce numéro spécial :
Quel travail sur soi, quel changement de posture, ont conduit, ou pas, les leaders à adopter les concepts d’organisation alternative fondés sur la confiance ?
Quel accompagnement ont-ils proposé, ou pas, à leurs managers ?
Quelle attitude ont-ils adopté vis-à-vis des managers et/ou des salariés qui n’ont pas souhaité participer au processus de l’adoption ?
Ont-ils procédé, ou pas, à l’élaboration et au partage d’une vision, du « pourquoi » de leur entreprise ?
Ont-ils travaillé, ou pas, avec les RH et les partenaires sociaux ?
Ont-ils impliqué ou pas leurs actionnaires ou organismes de tutelle ?
Comment mesurent-ils la réussite de leurs démarches ?
Calendrier
Réception des propositions d’articles : 30 juin 2019
Retour des évaluations aux auteurs : 15 octobre 2019
Réception des versions révisées : 30 janvier 2020
Retour des 2ndes évaluations aux auteurs : 30 avril 2020
Envoi des versions finales : 30 juin 2020
Date de parution du numéro spécial : Automne 2020
Consignes aux auteurs
Les propositions devront être conformes à la politique éditoriale de la revue, ainsi qu’aux normes de présentation. Les consignes de mise en forme sont accessibles sur le site internet de la revue ou sur le lien suivant : https://www.larsg.fr/mise-en-page-des-articles/
Les propositions à envoyer à :
Pr. Annabelle
JAOUEN, Montpellier Business School, a.jaouen@montpellier-bs.com
Les propositions feront l’objet d’une évaluation en
double aveugle. Les rédacteurs en chef invités s’engagent à respecter un délai
rapide d’évaluation.
Bibliographie
Aigouy C. & Granata J. (2017).
L’implémentation de la simplification en tant qu’innovation organisationnelle
et première étape d’un processus de libération : le cas de Volkswagen Groupe
France, Revue Internationale de
Psychologie et Comportements Organisationnels, vol. 23, n°56, p. 63-85.
Breu, K., Hemingway, C. J., Strathern, M., &
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knowledge economy. Journal of Information Technology, vol.17, n°1, p. 21-31.
Dupuy, F. (2015). La faillite de la pensée
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des vieux modèles, Fayard, p. 24-88).
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Getz, I., Carney, B., (2012). Liberté & Cie :Quand la liberté des salariés
fait le succès des entreprises. Paris :Fayard.
Gilbert, P., Teglborg, A. C., & Raulet-Croset, N. (2017). L’entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif ? Gérer et comprendre, n° 1, p. 38-49.
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Journal of Technology Management, Vol. 8, n° 1-2, p. 18-38.
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organisationnelle. Une analyse des cas de Google et de la Favi, Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol 21, n°52,
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les entreprises utopiques. Un exercice d’assouplissement mental ? Relief, vol 45, p. 67-87
Vandermissen, V., (2015). L’entreprise libérée : Un nouveau
modèle de management pour l’économie sociale
?, Bruxelles : PLS.
Vanhée, L. (2013), Happy RH.
Bruxelles : La Charte.
Van Oyen, M. P., Gel, E. G. S, Hopp, W. J (2001).
Performance opportunity for workforce agility in collaborative and
noncollaborative work system. IIE
Transactions, Vol. 33, n° 9, p. 761-778.
Le 57e remise des Prix et Médailles de l’Académie des Sciences Commerciales – sous l’égide de François Momboisse, Président de la FEVAD, Fédération du e-commerce – aura lieu le jeudi 11 avril 2019 à partir de 17h À l’IGS .
Première revue francophone de management – Revue gestion REVUE GESTION Revues de Gestion
