Archives de catégorie : La recherche

GIS Institut du Genre : Appel à projets 2019

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Le GIS Institut du Genre lance trois appels à projets dans le domaine des études du genre et des sexualités, sur les thématiques suivantes :

  • Axe 2 : Pouvoirs, politiques, égalité ;
  • Axe 3 : Territorialités, espaces, mondialisation ;
  • Axe 8 : Religions, croyances, sécularisation et laïcités.

Conditions d’éligibilité

Cet appel s’adresse à tou-te-s les chercheurs/cheuses et enseignant·e-s- chercheurs/cheuses statutaires relevant d’établissements publics de recherche et d’enseignement supérieur partenaires du GIS Institut du Genre, quels qu’en soient le grade, la discipline, l’appartenance institutionnelle et la localisation géographique en France. Priorité́ sera donnée à des projets portés par des individus ou des collectifs relevant d’au moins deux unités ou équipes différentes.

Date limite de dépôt du dossier : 24 mars 2019 minuit

>> Appel à projets détaillé et formulaire de candidature en ligne : http://institut-du-genre.fr/fr/l-idg-soutient-la-recherche/appels-a-projets-thematiques/article/appel-a-projets-du-gis-institut-du

Le Prix Turgot aura lieu à Bercy le 14 mars 2019

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La 32e édition du Prix Turgot aura lieu à Bercy le 14 mars 2019 sous le Haut Parrainage de Bruno Lemaire, Ministre de l’économie et des finances.

Inscription exclusivement par mail avant le 2 mars sur prixturgot@outlook.fr

Les nominés du Prix Turgot 2019

  • Gilles DUFRENOT : Les pauvres vont-ils révolutionner le XXIe siècle – Atlande
  • Jean-Pierre ESTIVAL : La malédiction des comptes  extérieurs de la France – l’Harmattan
  • Guillaume PITRON : La guerre  des Métaux rares – Les liens qui libèrent
  • Bernard RAFFOURNIER : Théorie  de la comptabilité financière – Economica
  • Marie- Anne VALFORT et Stéphane CARCILLO : les discriminations au travail – Presses de Sciences Po

Les prix qui seront remis

  • Prix Spéciaux remis par Philippe DESSERTINE – Directeur Général de l’Institut de Haute Finance IHFI
  • Prix Turgot des Ouvrages Collectifs remis par Serge MASLIAH – DG de KYRIBA
  • Prix Turgot du Jeune Talent remis par Philippe LEGREZ – délégué général de la fondation Michelin
  • Prix Turgot de la Pédagogie Economique remis par Alain DEMAROLLE – Président de My Money Bank
  • Prix des Directeurs Financiers TURGOT – DFCG remis par Bruno de LAIGUE – Président DFCG
  • Prix de la Francophonie – FFA – TURGOT – eemis par le Président Steve GENTILI

L’affiche du Prix Turgot

prix turgot 2019

Colloque international « Le capitalisme, la personnalité et la culture »

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L’objet de ce colloque qui est organisé à Paris – du 11 au 13 avril 2019 – est de présenter à la fois, de façon pluridisciplinaire, les relations qui régissent capitalisme, personnalité et culture, et de confronter diverses perspectives contemporaines sur le sujet.

Les effets du commerce et de l’industrie ont été un sujet de réflexion pour les philosophes, les dramatistes, et les commentateurs de la vie en société depuis l’Antiquité. Cette réflexion s’est accrue avec le développement des sociétés commerciales et capitalistes en Europe dès le XVIIIe siècle. Le théâtre, les œuvres romanesques, le développement de nouvelles théories politiques et sociales ont été la source des lumières au même titre que la philosophie. Au cours du XXe siècle, le cinéma et la télévision ont souvent débattu ces questions, qui continuent à susciter l’intérêt du grand public tout autant que celui du monde universitaire.

Le programme est disponible sur le site d’inscription.

Pour s’inscrire : http://msh-paris-saclay.fr/event/colloque-capitalisme-personnalite-culture/

Affiche du colloque LE CAPITALISME, LA PERSONNALITÉ ET LA CULTURE

Appel à com n° spécial de LaRSG : L’entreprise libérée aujourd’hui – enjeux et perspectives

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NUMERO SPECIAL de :

Parution : 2020

Rédacteurs en chef invités :

L’ENTREPRISE LIBÉRÉE

L’entreprise libérée rencontre de plus en plus d’adeptes depuis quelques années. Ceux-ci voient en elle des innovations organisationnelles, managériales, voire sociales majeures (Getz, 2009 ; Getz & Carney, 2012 ; Jacquinot & Pellissier-Tanon, 2015 ; Vandermissen, 2015 ; Holtz, 2016). Cette démarche part du principe que d’autres formes d’organisation et de management sont nécessaires, notamment dans un contexte VUCA : l’un des postulats de ces approches, bien que différente, de l’entreprise libérée (p.ex. organisation agile, holacracy, organisation opale), est que le modèle classique d’entreprise a oublié l’homme. La Révolution Industrielle, qui a inauguré le modèle de la hiérarchie bureaucratique fondé sur la subordination et le contrôle, a été suivie de plusieurs évolutions, le taylorisme, le fordisme, la direction par objectifs ou encore la financiarisation de l’entreprise (Gomez, 2014). Toutes ont visé l’optimisation économique en traitant les salariés comme une ressource — la ressource humaine (Dupuis, 2015). Mesurée par l’augmentation du niveau de vie, cette optimisation a triomphé comme jamais encore aucune organisation de travail dans l’histoire (Maddison, 1991, 2004). Toutefois, au début du milieu des années 2000, l’adéquation du modèle classique au monde VUCA, aux attentes de jeunes générations ainsi que de la société en générale est mise en question (Halévy, 2013), tandis que les entreprises cherchent des approches organisationnelles et managériales différentes (Jaouen & Le Roy, 2013 ; Aigouy & Granata, 2017) et la société questionne les pratiques des entreprises qui laissent peu de place à l’homme et au sens (voir l’émergence des entreprises à mission, celles de « conscious capitalism », etc).

Une entreprise libérée est définie comme « une forme d’organisation dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu’ils jugent bon d’entreprendre » (Getz, 2009, p. 35). Elle est donc un concept philosophique défini à partir de la fonction de l’entreprise (permettre la liberté et la responsabilité d’initiative) et non un modèle (ensemble de caractéristiques structurelles et organisationnelles) (Getz, ibid.). Le rôle d’un leader libérateur consiste justement à articuler la philosophie de l’entreprise libérée pour coconstruire avec les salariés le mode d’organisation libérée unique de leur établissement (Getz, 2012, 2017 ; Holtz, 2016). Ces entreprises font confiance à l’intelligence des salariés, reconnaissent la richesse et les dons de chacun et permettent que chacun puisse s’auto-diriger (Getz, 2009 ; Vanhée, 2013 ; Trouvé, 2014 ; Jacquinot & Pellissier-Tanon, 2015). Par conséquent–et non pas à cause d’un modèle quelconque imposé—ces entreprises possèdent moins de structures hiérarchiques et de pratiques de contrôle.

Dans le passé, un grand nombre d’approches organisationnelles alternatives au modèle classique ont été avancées sur le plan théorique (p.ex., sociocracy, empowerment, équipes semi-autonomes). Toutefois, la mise en place de ces approches ne se faisait que marginalement jusqu’au milieu des années 2000. La mise en place de l’entreprise libérée, bien que non-conceptualisée à l’époque, restait aussi marginale (Getz, 2009).  C’est à partir du milieu des années 2000que la mise en place massive de l’entreprise libérée a vu le jour. L’entreprise libérée est aujourd’hui déployée à différents degrés dans des centaines d’entreprises et organisations, y compris de grandes institutions comme Airbus, Décathlon, Michelin ou la Sécurité Sociale, et surtout en France (Getz, 2017). En 2016, elle était jugée par un échantillon de 1600 managers français comme le sujet de management le plus important en France (Kalika et al., 2016). L’adoption de l’entreprise libérée exige une transformation majeure des pratiques traditionnelles de l’entreprise, celles-ci étant initiées et défendues par la direction (Holtz, 2016), la co-construction de l’organisation libérée se faisant avec les salariés (Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Goldman & Nagel, 1993 ; Shafer, 1997 ; Shafer, et al., 2001 ; Van Oyen, Gel & Hopp, 2001), ainsi que le travail du dirigeant sur son lâcher prise et sa posture (Davids, Carney & Getz, 2018 ; Vanhee, 2013).

Ce numéro spécial vise à avancer l’état de l’art sur le sujet de la libération des entreprises. Il privilégiera les articles fondés sur une forte connaissance du terrain des entreprises libérées et/ou de leurs dirigeants (données primaires), mais n’écartera pas des articles susceptibles de mettre la philosophie de l’entreprise libérée dans une plus large perspective théorique. Au-delà de sa popularité, cette philosophie d’entreprise pose nombreuses questions. Plusieurs thématiques pourront être abordées :

  • Libération des PME : la petite taille facilite-t-elle les processus ? Quelles spécificités du processus de libération dans ce contexte ?

Au plan pratique, le processus d’adoption des concepts de l’entreprise suscite également un certain nombre de questions :

  • Qu’est-ce qui motive les dirigeants d’entreprises à adopter cette philosophie d’entreprise spécifique ?
  • Quels sont les traits caractéristiques de ces dirigeants ?
  • Comment impliquer les salariés et les managers dans le processus ?
  • Y’a-t-il des cas d’adoption initiés par les salariés ou partenaires sociaux sur le mode du corporate hacking ou autre ?
  • Comment accompagner la libération ?

Malgré le caractère massif de l’adoption du concept d’entreprise libérée par les praticiens de l’entreprise, ces processus d’adoption sont à l’origine de nombreux défis (Getz, 2012, 2017 ; Gilbert et al., 2017). Quelques démarches de libération se sont, par exemple, arrêtées malgré des succès économiques et sociaux reconnus (Henry et al., 2017).  Ces défis constituent également autant de thématiques qui pourront être abordées dans ce numéro spécial :

  • Quel travail sur soi, quel changement de posture, ont conduit, ou pas, les leaders à adopter les concepts d’organisation alternative fondés sur la confiance ?
  • Quel accompagnement ont-ils proposé, ou pas, à leurs managers ?
  • Quelle attitude ont-ils adopté vis-à-vis des managers et/ou des salariés qui n’ont pas souhaité participer au processus de l’adoption ?
  • Ont-ils procédé, ou pas, à l’élaboration et au partage d’une vision, du « pourquoi » de leur entreprise ?
  • Ont-ils travaillé, ou pas, avec les RH et les partenaires sociaux ?
  • Ont-ils impliqué ou pas leurs actionnaires ou organismes de tutelle ?
  • Comment mesurent-ils la réussite de leurs démarches ?

Calendrier

  • Réception des propositions d’articles : 30 juin 2019
  • Retour des évaluations aux auteurs : 15 octobre 2019
  • Réception des versions révisées : 30 janvier 2020
  • Retour des 2ndes évaluations aux auteurs : 30 avril 2020
  • Envoi des versions finales : 30 juin 2020
  • Date de parution du numéro spécial : Automne 2020

Consignes aux auteurs

Les propositions devront être conformes à la politique éditoriale de la revue, ainsi qu’aux normes de présentation. Les consignes de mise en forme sont accessibles sur le site internet de la revue ou sur le lien suivant : http://www.larsg.fr/mise-en-page-des-articles/

Les propositions à envoyer à : Pr. Annabelle JAOUEN, Montpellier Business School, a.jaouen@montpellier-bs.com

Les propositions feront l’objet d’une évaluation en double aveugle. Les rédacteurs en chef invités s’engagent à respecter un délai rapide d’évaluation.

Bibliographie

Aigouy C. & Granata J. (2017). L’implémentation de la simplification en tant qu’innovation organisationnelle et première étape d’un processus de libération : le cas de Volkswagen Groupe France, Revue Internationale de Psychologie et Comportements Organisationnels, vol. 23, n°56, p. 63-85.

Breu, K., Hemingway, C. J., Strathern, M., & Bridger, D. (2001). Workforce agility: The new employee strategy for the knowledge economy. Journal of Information Technology, vol.17, n°1, p. 21-31.

Dupuy, F. (2015). La faillite de la pensée managériale.Paris : Seuil.

Dyer, L., & Shafer, R. A. (1999). From human resource strategy to organizational effectiveness: Lessons from research on organizational agility. In M. A. Wright, L. Dyer, J. Boudreau & G. Milkovich, Strategic human resource management in the 21st century, Research in Personnel and Human Resource Management, Supplement 4 (p. 145-174). Greenwich, CT: JAI Press.

Getz, I., (2009), Liberating leadership: how the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted. California Management Review, vol. 51, n° 4 (traduit dans Getz, I. (2017), L’entreprise libérée : Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles, Fayard, p. 24-88).

Getz I. (2012), La liberté d’action des salariés : une simple théorie ou un inéluctable destin ?, Gérer et comprendre, n° 108, p. 27-38.

Getz I. (2017), L’entreprise libérée, Paris : Fayard.

Getz, I., Carney, B., (2012). Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises. Paris :Fayard.

Gilbert, P., Teglborg, A. C., & Raulet-Croset, N. (2017). L’entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif ? Gérer et comprendre, n° 1, p. 38-49.

Goldman, S. L., Nagel, R. N. (1993). Management, technology and agility: The emergence of a new era in manufacturing, International Journal of Technology Management, Vol. 8, n° 1-2, p. 18-38.

Halévy, M. (2013), Prospective 2015-2025, L’après-modernité, Paris : Éditions Dangles,

Hamel G. (2008), La fin du management, Paris : Vuibert.

Henry, B., Godart, F., Berrada, M. (2017). Biscuits Poult SAS: Can Alternative Organizational Designs be Successful? INSEAD Case Study.

Holtz, T. (2016), Les pratiques managériales dans les entreprises libérées. Quelles singularités ? Quels impacts sur la qualité de vie au travail ? Le cahier des RPS, vol. 27, p. 27-38.

Jacquinot, P., Pellissier-Tanon A., (2015), L’autonomie de décision dans les entreprises libérées de l’emprise organisationnelle. Une analyse des cas de Google et de la Favi, Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol 21, n°52, p. 365-384.

Jaouen, A., Le Roy, F. (Dirs.) (2013), L’innovation managériale, Paris : Dunod.

Kalika M., Liarte, S., Moscarola, J. (2016), Enquête FNEGE sur l’impact de la recherche en management, Paris : FNEGE.

Maddison, A. (1991), Dynamic forces in capitalist development, Oxford: Oxford University Press.

Maddison, A (2004), Contours of the world economy and the art of macro-measurement 1500-2001, Ruggles Lecture, IARIW 28th General Conference, Cork, Irlande.

Shafer, R. A. (1997). Creating organizational agility: The human resource dimension. Unpublished Ph.D. dissertation, Cornell University.

Shafer, R. A., Dyer, L., Kilty, J., Amos, J., & Ericksen, J. (2001). Crafting a human resources strategy to foster organizational agility: A case study. Human Resource Management, Vol. 40, n° 3, p. 197-211.

Trouvé, P. (2014), Observer les entreprises utopiques. Un exercice d’assouplissement mental ? Relief, vol 45, p. 67-87

Vandermissen, V., (2015). L’entreprise libérée : Un nouveau modèle de management pour l’économie sociale ?, Bruxelles : PLS.

Vanhée, L. (2013), Happy RH. Bruxelles : La Charte.

Van Oyen, M. P., Gel, E. G. S, Hopp, W. J (2001). Performance opportunity for workforce agility in collaborative and noncollaborative work system. IIE Transactions, Vol. 33, n° 9, p. 761-778.

« Philosophie(s) du management » du 16 au 18 mai 2019 à l’ESCP EUROPE

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La Société de Philosophie de Sciences de Gestion (SPSG) organisera la 7e édition de son congrès « Philosophie(s) du management » entre le 16 et le 18 mai 2019, à Paris, et sera accueillie dans les locaux de l’ESCP Europe.

Philosophie(s) du management

Comme chaque année, le congrès de la SPSG offrira un espace de dialogue à toutes celles et ceux qui portent un intérêt philosophique aux idées comme aux phénomènes gestionnaires. Toutes les contributions sont les bienvenues, quel que soit le domaine de recherche (finance, comptabilité, marketing, stratégie, système d’information, gestion des ressources humaines, etc.), le thème envisagé (diversité, responsabilité sociale, société de contrôle, gouvernance, managérialisme, etc.), l’orientation, la branche ou le courant philosophique adopté (phénoménologie, philosophie analytique, pragmatisme, métaphysique, épistémologie, philosophie politique, post-modernisme, etc.). Mais comme chaque année également, et sans exclusive aucune, un thème est proposé à l’inspiration de chacun, fil rouge que celles ou ceux qui le souhaitent peuvent saisir pour tisser les liens qui nous rassemblent :

« Management de la vérité et vérité du management »

Fake news, post-vérité, bullshit… La vérité – sous ses diverses pathologies – est un sujet d’actualité. On s’inquiète d’une époque qui s’enfoncerait dans le brouillard des mensonges, des rumeurs, des manipulations, des propagandes, et qui n’aurait plus même pour guide l’idée qu’il y aurait encore là, quelque part, l’espoir d’une vérité qui pourrait l’éclairer.

A ce sujet, on entend bien sûr beaucoup les spécialistes des médias et les politistes, qui craignent pour la sincérité des informations qui viennent instruire les opinions publiques, et donc pour la démocratie. Mais ces affaires ne concernent pas que le fonctionnement des institutions démocratiques, elles concernent également le fonctionnement des organisations, et là-dessus les sciences de gestion ont également leur mot à dire. Récemment, André Spicer a publié fort à propos un petit livre provocateur sur le « bullshitt » imprégnant la parole managériale. Le « bullshitt », que le philosophe américain Harry Frankfurt a facétieusement transmué en concept philosophique, n’est pas seulement le jargon ou le mensonge. C’est le dédain complet pour la vérité, et Spicer en donne plusieurs exemples tristement cocasses.

Mais il est pourtant rarement question de la vérité en sciences de gestion. Lorsque cette idée est convoquée pour elle-même, il n’est pas rare qu’on l’encadre de guillemets prudents, comme pour ne pas se compromettre. C’est que parler sans précaution de vérité a quelque chose d’un peu suspect dans ces disciplines, après que Foucault soit passé par là, mais aussi les sociologues constructivistes, la psychanalyse et les penseurs du soupçon, les philosophes de la déconstruction, et ceux revendiquant l’héritage de Paul Feyerabend ou de David Bloor. Tous enseignent que l’idée de vérité serait l’instrument du pouvoir, et qu’il ne faudrait pas s’en laisser compter. La vérité devrait être relativisée et pluralisée, manière de la désarmer.

Cette édition 2019 du congrès de la SPSG sera l’occasion de questionner cette tension qui traverse les sciences de gestion, entre inquiétude de voir se répandre les billevesées, et méfiance envers une idée qui peut sembler propice aux menées tyranniques. Comment peut-on parler de vérité en sciences de gestion, sans ni verser dans le nihilisme sceptique, ni servir l’autoritarisme obtus ? Ce genre de questions occupe les philosophes depuis le début de la philosophie. Elle est encore neuve pour les philosophes des sciences de gestion, et mérite d’être posée en considérant les particularités de ces disciplines, à la lumière des réponses déjà apportées par les philosophes d’autres domaines de la connaissance.

Dans ce contexte, cette question ouvre deux grandes voies de réflexion qui justifient les deux expressions en miroir constituant le thème de ce congrès : « management de la vérité et vérité du management ».

Management de la vérité

L’idée de « management la vérité » est une invitation à la réflexion philosophique sur le rapport à la vérité qu’entretiennent les organisations, et notamment les organisations productives. Alors qu’il existe une abondante littérature sur le « management de la connaissance », cette question reste encore dans l’ombre, le lien entre connaissance et vérité étant le plus souvent ignoré, comme le relevait John Mingers en 2008 (« almost none of the literature considers the relation of knowledge to truth »).

Une première manière de se saisir de cette question peut être inspirée par la proximité que semble entretenir l’idée de management de la vérité avec le cauchemar orwellien du « ministère de la vérité » : les organisations comme autant de mini MiniVer ? Une telle idée n’est pas toujours absente de la pensée gestionnaire, par exemple lorsqu’Ikujiro Nonaka fait des intentions de l’organisation ou de la volonté des managers un critère de vérité. Cela invite à reconsidérer, toujours avec Orwell, la question de la vérité comme absolu. Sous cette perspective, pouvoir parler de vérité ce n’est plus faire le jeu du plus fort, c’est opposer au tyran quelque chose qui échappe à son pouvoir.

Parler de management de la vérité, cela peut également être parler de la responsabilité du dirigeant qui doit décider non de ce qui est vrai ou faux, mais de la part de vérité qu’il doit ou non dévoiler. De ce point de vue, le manager n’est plus le démiurge mais l’administrateur d’une vérité qu’il doit habilement distribuer. Jean-Philippe Bouilloud, Ghislain Deslandes et Guillaume Mercier, dans un article récent du Journal of Business Ethics, discutent ainsi de la responsabilité éthique qui accompagne ce management de la vérité, et de la combinaison d’une forme de courage intellectuel et d’une certaine sagesse pratique qui y pourvoit.

Cette question de la dimension éthique du dire-vrai peut s’élargir à celle, plus vaste, des vertus et des vices intellectuels qui forment le goût de chacun, au sein de l’organisation, de donner à la vérité la place qui lui revient dans ses pratiques épistémiques. Le management de la vérité, qui devient ici une sorte de « management épistémique », est alors la manière de cultiver ces vertus et de contenir ces vices. Il y a sur ces questions une littérature bourgeonnante en sciences de gestion, souvent inspirée de l’épistémologie des vertus.

Au-delà des individus, ce sont les organisations elles-mêmes qui peuvent plus ou moins soutenir la formation d’opinions sinon vraies, du moins pas trop fausses. Cette préoccupation commence également à apparaître dans la littérature de sciences de gestion, par exemple avec les travaux récents de Chun Wei Choo sur les « inquiring organizations ». Sous cette perspective, le management épistémique voisine une certaine épistémologie sociale consacrée, selon Alvin Goldman, à déterminer la forme des pratiques épistémiques favorisant l’émergence de la vérité.

Chacune de ces approches du management de la vérité conduit à interroger la vérité des pratiques managériales, qui parfois se dégradent en ce « business bulshitt » épinglé par André Spicer. De la question du management de la vérité, on passe alors à celle de la vérité du management.

Vérité du management

Les inquiétudes de Spicer ne sont pas philosophiques, mais elles reposent sur une notion philosophique, celle forgée par Harry Frankfurt pour nommer cette façon particulière de se désintéresser de la vérité. Harry Frankfurt n’était pas spécialement préoccupé par les organisations, ce qui invite à questionner, toujours sur le plan philosophique, les possibles particularités du bullshit organisationnel. En quoi se distingue-t-il de celui que l’on peut entendre, à l’occasion, dans les milieux politiques, scientifiques ou journalistiques ? C’est là une première déclinaison possible de cette question de la vérité du management.

Une autre question, plus fondamentale, concerne la possibilité même de parler de vérité à propos du management. Si le management est un savoir-faire ou un art, comme Peter Drucker le pensait, n’est-il pas simplement hors de propos de vouloir lui donner une valeur de vérité? Et si cela a un sens, de quel sens s’agit-il ? Doit-on parler de la vérité du management comme on parle de la vérité de la peinture ou de la sculpture ? De quelle manière la vérité du management se rapproche-t-elle ou se distingue-t-elle de la vérité d’autres praxis, comme la médecine, qui semblent, à la différence des beaux-arts, plus concernées par le vrai et le faux ?

Avec la question de la vérité du management et des pratiques manageriales se pose également celle de la vérité des travaux académiques qui les inspirent en partie.

On aborde, avec cette question, un rivage périlleux, plein de pièges et de sables mouvant où gisent encore des querelles enlisées. Dans les années 1990, la « guerre des sciences » éclatât entre les champions de la vérité scientifique objective et les professeurs de relativisme. Rien de vraiment bon n’en sortit, surtout de l’amertume. Les sciences de gestion furent plutôt épargnées, mais pas complètement en reste. En 1985, W. Graham Astley se fit l’apologue du constructivisme social en sciences de gestion, dans un article très remarqué. Près de 20 ans plus tard, alors que s´épuisaient les derniers combattants de la guerre des sciences, Mark Mekler et James Baillie excitèrent des passions analogues, sans doute bien malgré eux, en s’en prenant aux thèses d’Astley. S’ensuivirent, étalés sur une dizaine d’année, des échanges aigres-doux entre ces deux auteurs, Reinoud Bosch, Dennis A. Gioia, Shelby D. Hunt, Michel Lounsbury et Phil Ryan.

Là encore, l’escarmouche fit long feu sans rien donner de bien neuf. Il ne serait sans doute pas utile de reproduire ce genre de vaines querelles. Et s’il fallait y retourner, ce devrait être en gardant à l’esprit que l’on peut parler de vérité (même absolue) sans rien ignorer des apports de la philosophie et des sciences humaines et sociales de ces trois derniers siècles, et que l’on peut avoir des sympathies pour les vues relativistes sans regretter l’obscurantisme. Bref, avec un minimum d’esprit de charité. Surtout, un éventuel retour à ces débats ne devrait être possible qu’en étant correctement informée de l’état des débats philosophiques, en sorte d’éviter les ponts aux ânes (il n’est par exemple pas certain qu’il soit très utile de continuer à gloser sur la tension entre les idées d’objectivité des observations scientifiques et la charge théorique de ces mêmes observations).

Il serait sans doute plus intéressant, et plus productif, de comprendre pourquoi ces débats ont échoués. Quels malentendus concernant la notion de vérité (et les notions qui lui sont liées : celles d´objectivité, de fait, de connaissance…) viennent empêcher une discussion constructive de ces notions en sciences de gestion ? En apportant des réponses à cette question, on avancerait déjà grandement sur le terrain de ces débats avortés, et peut-être même parviendrait-on à franchir sans encombre le rivage périlleux.

Il y a une manière moins aventureuse d’aborder cette question de la vérité des sciences de gestion. Différentes communautés scientifiques s’inquiètent aujourd’hui d’une « crise de reproductibilité » de la science : trop de résultats empiriques publiés et présentés comme « statistiquement significatifs » échoueraient à être reproductibles. Ce à quoi l’on semble assister, c’est à un divorce inquiétant entre résultats statistiques et vérités scientifiques. Cette inquiétude a gagné les sciences de gestion, et il serait sans doute opportun de questionner philosophiquement ce phénomène. Au-delà même de cette question de la reproductibilité, qui ne concerne que les travaux reposant sur un appareillage statistique, c’est la qualité épistémique des sciences de gestion qui pourrait être discutée à l’occasion de ce congrès.

Naturellement, ce ne sont que quelques pistes de réflexion, qui ne prétendent ni couvrir l’ensemble des questions envisageables, ni restreindre la curiosité des contributeurs qui souhaiteraient s’écarter de ces sentiers. Comme à chaque édition du congrès de la SPSG, toutes les propositions de communication sont les bienvenues, dès lors qu’elles viennent nourrir le débat philosophique en sciences de gestion.
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Cet appel est complété d’une bibliographie sur le site de la SPSG, à cette adresse : http://spsg.fr/management-de-la-verite-et-verite-du-management

Forum juridique international “Les problèmes actuels du droit et de l’économie de l’Europe et de l’Asie”

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Forum juridique international “Les problèmes actuels du droit et de l’économie de l’Europe et de l’Asie”

16-20 septembre 2018

France-Cannes
Le Grand Hôtel, boulevard de la Croisette

Le forum juridique « Les problèmes actuels du droit et de l’économie en l’Europe et en l’Asie » sera organisé pour la première fois en 2018. Ce forum, à caractère juridique, réunira des spécialistes du droit et de l’économie de plus de 10 pays.

À l’issue du forum sur les principaux domaines de travail du groupe de discussion sera préparé des recommandations méthodologiques et pratiques, des propositions pour l’amélioration de la législation mondiale.

Cette année, les organisateurs du forum sont le Centre Suisse du Droit international humanitaire (Zurich, Suisse) et l’Université Heinrich Pestalozzi (Californie, États-Unis).

Le partenaire général du forum est la Société d’Avocats “Duflot & Partners” (Lyon, France).

Les événements du forum Pro avec le soutien de la revue scientifique et pratique internationale “le Droit et l’économie numérique”, de la branche de Moscou de l’Association des juristes de Russie.

Modérateurs :

  • Professeur honoraire, Stephan U. Breu, Professeur honoraire, docteur en gestion des affaires (DBA), secrétaire général de la Suisse au centre international humanitaire (Zurich, Suisse).
  • Professeur honoraire, Maria A. Egorova, docteur en sciences juridiques, Membre du Comité exécutif de la branche de Moscou de l’organisation publique l’Association des juristes de la Russie, Rédactrice en chef du Journal “Droit et économie numérique” de Kutafin de l’Université de droit d’Etat de Moscou (MSAL), membre du comité International de l’Economie Numérique, professeur émérite à l’Université Johann Heinrich Pestalozzi (Miami, États-Unis), professeur émérite à l’Université UniLogos (Miami, États-Unis).

Le forum est prévu pour la participation des experts de premier plan de la France, l’Allemagne, la Russie, l’Italie, la Suisse, la Pologne et l’Inde.

Le programme du forum comprend : l’ouverture solennelle et la clôture de l’événement, la séance plénière, 2 tables rondes, 1 séminaire scientifique et pratique dans le format du Club de jeu et la remise des Certificats aux participants.

Principales questions des discussions de groupe :

  • problèmes actuels du droit international et de l’économie
  • problèmes actuels du droit international humanitaire
  • problèmes modernes perspectives de développement de l’économie numérique
  • problèmes actuels de droit de la concurrence
  • problèmes de convergence du droit et de l’économie,
  • problèmes de droit et d’affaires modernes
  • problèmes actuels de droit de l’énergie

Parmi les principaux intervenants :

  1. Prof. Dr Kishore Singh, ancien rapporteur Spécial des Nations Unies sur le Droit à l’Éducation (2010-2016), Ph.D. en droit international.
  2. Salvatore Mancuso, Ph.D en Droit comparé de l’Université de Trieste, Vice-Président (Événements), membre de l’association de l’Académie Internationale de Droit comparé (AIDC-AIDC), la Société Africaine de Droit International et comparé, l’Association italienne de Droit comparé (SIRD), fondateur de l’Macao Association de Droit comparé ( L’Italie).
  3. Marco Montanarini, Vice-président de l’association Russe-Asiatique des juristes, avocat ( L’Italie).
  4. Natalina Litvinova, Président du Comité International de l’économie numérique, Président du fonds mondial des ressources pour le développement “la Naissance de la paix”, Fondateur de l’Assemblée internationale de maintien de la paix, un expert de l’Assemblée Internationale des capitales et des grandes villes, New Development Bank, membre du Consortium d’information et d’analyse d’Eurasie.
  5. Christophe Samuel Hutchinson, docteur ès sciences juridiques, professeur, Directeur pour la Russie du programme de coopération de l’université Paris 1 Panthéon-Sorbonne/EHESE.
  6. Menno Aden – docteur ès sciences juridiques, président ret. de Luthérienne. church, ancien professeur à l’université des sciences appliquées (Fachhochschule) à Essen ; ancien chargé de cours en droit international à l’université de Dortmund (Essen, Allemagne).
  7. Alain Duflot, expert juriduque international avocat de la société d’avocats « Duflot & Partenaires », enseignant à l’Université de Jean Moulin Lyon III (Lyon, France).

L’un des événements les plus importants du forum sera la présentation du magazine international scientifique et pratique “Droit et économie numérique”, ainsi que la présentation de la monographie scientifique “les défis du droit et de l’économie modernes de l’Europe et de l’Asie”, préparé par les principaux participants et les orateurs du forum.

Langues de travail : français, anglais.

Sur le Forum, les participants seront en mesure :

  • de créer des contacts d’affaires avec des représentants des universités européennes et des cabinets d’avocats internationaux.
  • voir des présentations et connaître les opinions des experts sur le thème du développement de plates-formes numériques, les problèmes de développement du droit de la concurrence, le droit international humanitaire, les problèmes de développement de l’éducation juridique.
  • et de poser des questions aux experts et aux conférenciers du forum.
  • de participer à la soirée solennelle organisée pour les participants du forum dans le restaurant gastronomique du grand Hôtel Cannes.

Heure et lieu : Cannes France, le Grand hôtel, boulevard de la Croisette

Participation au forum : Frais d’organisation de 980 euros (le montant comprend l’hébergement à l’hôtel).
Le Comité d’organisation n’effectue pas les frais de voyage des participants.Le programme du forum sera envoyé aux participants après avoir passé la procédure d’enregistrement et de confirmation de leur participation

L’inscription sur le forum a lieu jusqu’au 20 juillet 2018.

La confirmation de la participation dans le formulaire est de une semaine après l’inscription.
L’enregistrement peut être effectué par l’envoi d’une demande par e-mail : lawforumcannes@gmail.com

Compte Facebook de l’événement

Forum juridique international

Forum International pour le Bien Vivre

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Le premier Forum International pour le Bien Vivre aura lieu du 6 au 8 juin 2018 à Grenoble. Pour la première fois en Europe, élus, agents des collectivités, scientifiques, acteurs associatifs et citoyens engagés se réunissent pour discuter de la question des indicateurs de richesse(s) et agir ensemble face à la nécessité d’un changement de modèle.
Cet événement est organisé par Grenoble Alpes Métropole, le CCFD-Terre Solidaire, la Ville de Grenoble, la ComUE, l’Université Grenoble Alpes et le Forum pour d’Autres Indicateurs (FAIR).

Un Forum International pour le Bien Vivre pour de nouveaux indicateurs

Lors de ce forum, les participants questionneront les indicateurs de développement actuels qui, comme le Produit Intérieur Brut (PIB), font de la croissance économique le seul objectif de nos sociétés.

Pourtant, d’autres paramètres, écologiques ou sociaux, existent aujourd’hui pour mesurer la richesse d’un territoire en prenant en compte le bien-être, le développement humain et social, la qualité de vie, le vivre-ensemble, etc.

Le forum de Grenoble sera l’opportunité de franchir un pas de plus, de l’observation à l’action. Comment ces indicateurs peuvent-ils promouvoir des pratiques s’inscrivant dans une vision de société juste et soutenable ?
Le Forum accueille également un colloque scientifique international et pluridisciplinaire, organisé par l’Université Grenoble Alpes et le laboratoire de sciences sociales Pacte, qui s’adresse à tous les chercheurs portant un intérêt d’ordre théorique, méthodologique ou empirique à la question du développement humain et de ses indicateurs, au-delà des sciences de l’homme et de la société : biologie, sciences médicales, sciences de l’ingénierie, sciences de la terre, écologie, etc.

Le forum s’adresse à tou-te-s : chercheurs, élus et techniciens de collectivités, association, citoyens, entreprises…

Plus d’informations sur l’événement à venir sur le site Internet : https://bienvivre2018.org

Convention : Modes managériales et modes managériaux

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Modes managériales et modes managériaux

Les nouveautés managériales depuis 15-20 ans ne manquent pas :

  • courants de pensée : développement durable, gouvernance, éthique, santé au  travail, diversité, entreprise libérée, holacratie, plaisir et qualité de vie au travail…
  • thématiques : confiance, communication managériale, entreprise apprenante,  management relationnel, intelligence émotionnelle,  knowledge management, équilibre vie privée – vie professionnelle, résilience,  risques psychosociaux, employabilité, engagement,  génération Y et seniors, bienveillance, bonheur au  travail…
  • pratiques : e-learning, coaching, 360º, innovation participative, assertivité, méditation, communauté de pratiques, MOOC, mentorat inversé, télétravail, serious games, réseaux sociaux internes, applis de  rencontres…

Quels sont leurs véritables  apports ? Comment faire la différence entre une  réelle innovation et une ancienne méthode joliment marketée par des consultants imaginatifs ? Quoi de nouveau vraiment sous le soleil du  management ?

Programme de la convention

8h45 – Accueil

9h15 – Introduction par Philippe Détrie

1. Etat des lieux, panorama des modes managériales

Objectif : définir la nature des modes managériales, leur importance, leur actualité : apportent-elle de la valeur pour leurs utilisateurs ou pour leurs promoteurs ? Comment faire d’une théorie inefficace un phénomène de mode en entreprise ?

2. Deux études de cas : l’entreprise libérée, la méditation animées par Frédéric Henrion, directeur du développement des compétences du Groupe SUEZ

Objectif : faire témoigner pour chaque étude de cas 2 intervenants : 1 pour (5’), 1 contre (5’) puis faire débattre et voter la salle (15’). C’est une joute verbale : seront goûtés le plaisir de l’argumentation, l’humour et la mauvaise foi éventuelle comme savent le faire parfois si bien les avocats !

– L’entreprise libérée
pour : Pierre Sinodinos, président-fondateur d’Aneo
contre : Loïc Le Morlec, conseil en management, membre de l’AfraME

– La méditation en entreprise
pour : Christine Barois, psychiatre, fondatrice du 1er Bar à méditation, auteure de Pas besoin d’être tibétain pour méditer
contre : Martin Richer, fondateur du blog Management & RSE

Débats avec la salle et votes

11h – Pause

3. Qu’en pensez-vous ? Atelier animé par Frédéric Henrion

Objectif : distinguer les meilleures et les moins bonnes innovations managériales de ces 20 dernières années en fonction de 4 critères :

1. Originalité du nouveau mode de management, caractère novateur
2. Apports en termes de performance pour l’entreprise
3. Apports en termes d’engagement des salariés
4. Faisabilité : simplicité de mise en œuvre et ressources allouées, reproductibilité, universalité

Débat en grappes puis avec les intervenant.e.s

4. Perspectives sur les tendances du management de demain

Objectif : revisiter l’histoire des fausses bonnes idées du management des organisations et des personnes et donner les évolutions à attendre

– Romain Zerbib, rédacteur en chef adjoint de la Revue des Sciences et Gestion, chercheur associé à la chaire ESSEC de l’Innovation Managériale et l’Excellence Opérationnelle

Débat en grappes puis avec les intervenant.e.s

12h45 – Buffet convivial

Participation gratuite pour les adhérent.e.s de la Maison du Management, de 400€ HT pour les non-adhérent.e.s
Pour vous inscrire cliquez ICI

Les modes en management : du conformisme à l’innovation

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Appel à contributions de La Revue des Sciences de Gestion (La RSG) coordonné par David Autissier (maître de conférences HDR à l’IAE Gustave Eiffel de l’UPEC) et Romain Zerbib (enseignant chercheur HDR a l’ICD BS) en partenariat avec la Chaire ESSEC de l’Innovation Managériale et de l’Excellence Opérationnelle (IMEO) et RH info

Les modes en management

La théorie des modes managériales est née au milieu des années 1980 avec les travaux de Midler (1986) et d’Abrahamson (1986). Il s’agit d’une théorie qui estime que le mimétisme, le conformisme et la quête de légitimité tendent à expliquer la diffusion d’un mode de management au sein des organisations (bonheur au travail, entreprise libérée, etc.). La théorie des modes managériales est née d’une série d’observations pour le moins étonnantes. Depuis environ 40 ans, les pratiques de gestion suivent un cycle de vie de plus en plus court, marqué par des pics de popularité de plus en plus élevés. Le cas du « management par la qualité totale », illustre parfaitement ce phénomène. En 1985, Lawler et Mohrman observent que la quasi-totalité des 500 plus grandes firmes mondiales a entrepris un projet de « management par la qualité totale ». Or, trois années plus tard, Castorine et Wood (1988) soulignent que 80% d’entre elles ont abandonné ce projet au profit d’un dispositif jugé plus performant. L’exemple du « management par la qualité totale », bien qu’il demeure particulièrement bien documenté, n’est qu’une référence parmi d’autres.

Les théoriciens des modes managériales analysent ces phénomènes de diffusion à l’aune de la sociologie des modes, c’est-à-dire, qu’ils appréhendent les phénomènes d’adoption comme une marque de subordination aux normes sociales. Ils estiment plus exactement que la diffusion d’un mode de management répond à un cycle de vie générique quel que soit l’outil en question (invention, découverte, explosion, déclin) (Midler, 1986).

Les dirigeants les plus réputés auraient en effet tendance, notamment pour se distinguer, à adhérer très tôt aux nouvelles pratiques de gestion, et le désir d’être associé à cette « élite » inciterait les managers à imiter ce comportement. Les premiers adoptants perdraient alors le prestige associé à l’exclusivité de ladite pratique et se tourneraient de façon ponctuelle vers une nouvelle approche, moins répandue, pour réaffirmer leur individualité… d’où la succession sans fin des modes managériales. Autrement dit, lorsque des organisations peu connues, ou réputées pour être peu innovantes, adoptent une nouvelle pratique de gestion, les entreprises leaders et progressistes s’apprêtent à l’abandonner.

La théorie des modes managériales semble à cet égard tempérer l’explication selon laquelle les managers adopteraient des outils en fonction de critères strictement « technico-économiques ». Leurs motivations semblent en effet plus exactement osciller entre considérations « technico-économiques » et « socio-psychologiques ».

Mais qu’en est-il au juste de l’impact de ces phénomènes sur le fonctionnement de l’organisation ? Quel regard doit-on porter sur ces manifestations complexes ? Quels risques et quels potentiels pour l’entreprise et le manager ?

Voici quelques pistes de réflexions (non exhaustives) sur les modes en management :

  • Pourquoi et comment un modèle de management devient-il une tendance sur le marché ?
  • Le bonheur au travail, l’entreprise libérée, (etc.) sont-elles des modes éphémères sans aucun fondement ? Ou bien de véritables leviers de performance ? Comment distinguer le bon grain de l’ivraie ?
  • Les modes managériales constituent-elles un danger pour l’entreprise ? Peuvent-elles altérer son identité ? Contrarier sa culture ? Limitent-elles les efforts de différenciation sur le marché ?
  • Les managers doivent-ils rompre avec la mode ? Quels avantages et quels préjudices en termes de carrière individuelle, d’efficacité organisationnelle ?
  • Les modes managériales sont-elles essentielles au fonctionnement des organisations ? Favorisent-elles une culture et un langage communs nécessaires à la formulation et à l’exécution de la stratégie ? Ou menacent-elles la trajectoire souhaitable de l’entreprise ?
  • Comment inventer de nouveaux modèles de management ? Quelle organisation et quel leadership permettent de stimuler l’innovation managériale ?
  • Pourquoi et comment faire de son modèle de management une tendance sur le marché ? Quels bénéfices pour l’entreprise et la marque employeur (attraction, réputation, statut, etc.) ?
  • Comment meurt les tendances managériales ? Quels impacts pour les promoteurs et les suiveurs ?

Instructions aux auteurs

  • Date limite de soumission : 1er septembre 2018
  • Mise en forme de l’article scientifique  (pour une publication dans La RSG) : http://www.larsg.fr/mise-en-page-des-articles/
  • Mise en forme de la chronique d’expert (pour une publication dans RH info) : entre 4000 et 7000 caractères (espaces compris), avec une photo HD et une courte biographie.

Créée en 1999, RH info est la première communauté RH francophone sur le web avec ses presque 30000 lecteurs : un lieu d’opinion, excluant toute démarche publicitaire ou mercatique. Elle se compose d’un site servant de bibliothèque, avec près de 2000 articles en base, et de lieux d’échanges très actifs sur les Réseaux Sociaux (49991 abonnés au groupe RH info sur LinkedIn ; 26387 Followers sur Twitter ; 5155 fans Facebook). Les articles publiés sur RH info sont lus en moyenne 1782 fois.

Comité scientifique

Michel Albouy, Professeur senior à Grenoble Ecole de Management et professeur émérite à l’Université Grenoble Alpes – José Allouche, Professeur des Universités, IAE de Paris – David Autissier, Maitre de conférences, HDR, Université Paris-Est Créteil,  Directeur de la Chaire ESSEC du changement et de la Chaire ESSEC IMEO – Michel Barabel, Maitre de conférences, Université Paris-Est Créteil et Professeur Affilié à Sciences Po Executive Education – Isabelle Barth, Professeur des Universités, Université de Strasbourg – Patrick Bouvard, Rédacteur en chef de RH info – Jacques Igalens, Professeur des Universités, IAE de Toulouse, fondateur de l’AGRH – Olivier Meier, Professeur des Universités, UPEC – Christophe Midler, Professeur des Universités, Directeur de recherche du CRG de l’Ecole Polytechnique – Philippe Naszalyi, Professeur des Universités associé à l’Université d’Evry-Val d’Essonne – Gilles Paché, Professeur des Universités, Aix-Marseille Université – Jean Marie Perreti, Professeur des Universités, Université de Corse – Yvon Pesqueux, Professeur, Titulaire de la chaire « Développement des Systèmes d’Organisation » du Conservatoire National des Arts et Métiers » – Jean Michel Plane, Professeur des Universités, Université de Montpellier, Directeur du laboratoire CORHIS (EA 7400) – Romain Zerbib, Enseignant-chercheur HDR, ICD BS / chercheur associé à la chaire ESSEC IMEO.