Les films doublés nuisent à la maîtrise des langues étrangères

Regarder des films en VO améliore considérablement la compréhension de l’anglais, mais les Français préfèrent les films doublés.

City, University of London

Finalement les français aiment bien le français 😉

Selon une nouvelle étude réalisée par le professeur Albert Banal-Estañol de la City University of London en collaboration avec des universitaires de plusieurs établissements européens, les habitants des pays non anglophones qui diffusent des programmes de télévision en VO sous-titrés ont de meilleurs résultats dans les tests de compétence en anglais, en comparaison avec les habitants des pays diffusant les films doublés.

Dans le cadre de ce projet de recherche, les universitaires ont utilisé les données combinant : les compétences en anglais, le mode de traduction, les variables démographiques et éducatives pour la période 2008-2015, ainsi que les données historiques de l’époque du cinéma sonore. 135 pays du monde, où l’anglais n’est pas la langue officielle, ont participé à l’étude.

Doublage ou sous-titrage ?

Les disparités dans la maîtrise de l’anglais entre les pays non anglophones sont considérables. Les chercheurs ont souligné l’existence de deux groupes de pays.

Au sein du premier groupe, comprenant à titre d’exemple les Pays-Bas, le Danemark et la Suède, plus de 80 % des citoyens déclarent pouvoir tenir une conversation en anglais. Ce taux est de 60%, dans le deuxième groupe de pays, y compris en Autriche, en Allemagne et en France. Il s’avère que, parallèlement, le sous-titrage à la télévision et au cinéma est largement répandu dans le premier groupe de pays.  

Du point de vue historique, dans les années 1930, Paramount Pictures a doublé des films dans 14 langues européennes, dont le français et l’espagnol, mais aussi le néerlandais et le suédois. Quelques années plus tard, certains pays sont passés au sous-titrage tandis que d’autres ont poursuivi le doublage. La littérature sur l’histoire du cinéma explique ce changement par deux raisons.

  • Premièrement, il existe des arguments au niveau d’économie d’échelle. « Les pays peu peuplés, comme la Suède ou la Grèce, sont passés au sous-titrage comme mode de traduction principal, le doublage étant beaucoup trop coûteux dans le cas de pays de petite taille”, explique Albert Banal-Estañol, le professeur de la City University of London.
  • Deuxièmement, il semble y avoir des motifs politiques. Dans les années 30, des pays comme l’Allemagne, l’Italie, le Japon et l’Espagne, avaient des régimes autoritaires qui cherchaient à renforcer l’identité nationale. Il se peut que les dictateurs aient fait la promotion de la langue locale pour renforcer la fierté nationale et qu’ils aient ainsi favorisé le doublage. A titre d’exemple, en Italie, Mussolini a introduit une loi qui stipulait que tous les films étrangers doivent être doublés en italien, avec l’idée d’utiliser le cinéma comme promotion de la langue commune.

Dans les pays de l’OCDE, le choix du mode de traduction effectué dans les années 30, qu’il s’agisse du doublage ou du sous-titrage, a persisté jusqu’à nos jours.

Comparaison entre les pays

Dans le cadre de cette étude, les chercheurs ont mesuré les compétences en anglais des personnes (non-anglophones) qui ont passé le test TOEFL (Test of English as a Foreign Language). Les chercheurs ont observé des différences considérables dans la maîtrise de l’anglais entre les pays utilisant le sous-titrage et ceux utilisant le doublage. Ainsi, les habitants des pays privilégiant les sous-titres obtiennent, en moyenne, 3,4 points de plus aux examens du TOEFL. “Nous observons que les méthodes de traduction à la télévision et au cinéma peuvent expliquer en partie le déficit de compétences en anglais dans certains pays. En général, nous avons constaté que l’impact du sous-titrage correspond à 16,9% du score global au TOEFL”, souligne le professeur Albert Banal-Estañol.

Les chercheurs ont analysé le cas particulier de l’Autriche et des Pays-Bas. Il est pertinent de comparer ces deux pays parce qu’ils ont une taille et des revenus analogues, mais, en même temps, des approches en matière de traduction des œuvres audiovisuelles différentes.

Selon l’étude, en Autriche, où les programmes sont couramment doublés en allemand, la capacité de tenir une conversation en anglais est de 53%. Aux Pays-Bas, où les films et les programmes anglophone sont sous-titrés, 87 % des habitants peuvent tenir une conversation en anglais.

Les résultats de l’étude ont été ventilés par type de compétences (lecture, écriture, écoute et expression orale). Il apparaît que les sous-titres à la télévision, bien qu’ils améliorent toutes les compétences en anglais, fonctionnent particulièrement bien pour améliorer la compréhension orale de la langue de Shakespeare.

Les Français préfèrent le doublage

L’étude a également révélé que les avantages que présente le sous-titrage pour progresser en anglais, n’étaient pas un critère de choix du mode de traduction des œuvres audiovisuelles. En effet, le sous-titrage peut même être considéré comme indésirable parce qu’il force le public à lire.

Selon une enquête récente de la Commission Européenne, plus de 90 % des personnes interrogées en Suède, en Finlande, en Norvège, au Danemark et aux Pays-Bas sont d’accord avec la déclaration suivante : “Je préfère regarder des films et des programmes étrangers sous-titrés plutôt que doublés.” Seuls, environ 30 % des Français, des Espagnols et des Italiens et moins de 20% des Allemands sont d’accord avec cette affirmation.

Les chercheurs suggèrent que les gouvernements pourraient promouvoir le sous-titrage comme moyen d’améliorer la maîtrise des langues étrangères. “Il est surprenant de constater que très peu de personnes (environ 12% des Européens dans une récente enquête de la Commission Européenne) pensent que la télévision est un outil efficace pour apprendre les langues étrangères. J’espère que notre recherche pourra aider à sensibiliser les gens aux avantages du sous-titrage », conclut le professeur Albert Banal-Estañol de la City University of London.

Les auteurs de cette étude sont :

  • Albert Banal-Estañol – School of Arts & Social Sciences, City, University of London et Universitat Pompeu Fabra, Espagne.
  • Augusto Rupérez Micola – Luxembourg School of Finance, Luxembourg
  • Ainoa Aparicio Fenoll – Collegio Carlo Alberto, Italy; University of Turin, Italie
  • Arturo Bris – IMD, Suisse

Vous pouvez également consulter un article sur le thème des langues de la recherche.

Appel à candidature post-doctorat en histoire du travail à l’époque moderne

Niveau requis : thèse obligatoire
Type de contrat : contrat à durée déterminée
Durée : 6 mois (3 mois renouvelables une fois)
Début souhaité : 1er septembre 2019
Quotité : 100 %
Rémunération brute : 2466 € /mois

Laboratoire d’accueil :
UMR 7303 TELEMMe (AMU-CNRS)
Maison méditerranéenne des sciences de l’homme
5, rue du Château de l’Horloge
BP 647
13 094 Aix-en-Provence

Site web : http://telemme.mmsh.univ-aix.fr/

Contexte

Le/la chercheur.e post-doctorat travaillera au sein de l’UMR 7303 TELEMMe dans le cadre du projet TIME-US (https://timeus.hypotheses.org/). Coordonné par Manuela Martini, professeure à l’Université Lumière Lyon 2, et financé par l’appel à Projets générique 2016 de l’ANR (Convention ANR-16-CE26-0018), le projet traite des différents aspects des usages du temps et de la rémunération des femmes, des hommes et des enfants dans le textile en France de la fin du XVIIe siècle au début du XXe siècle.

Activités

  • Recherche, collecte de documents et d’informations bibliographiques pour le projet de recherche.
  • Préparation du travail préalable pour des rapports de recherche écrits, pour disséminer les résultats du projet et pour organiser des activités liées à la valorisation de ces résultats.
  • Participation active à des séminaires, colloques, publications et autres activités de développement du projet TIME-US.
  • Contribution au développement du projet de recherche.
  • Coordination de ses recherches avec les autres chercheurs afin d’optimiser le travail de l’équipe.
  • Participation à la mise en place et à l’alimentation du site internet du projet TIME-US.
  • Collaboration avec les étudiants, les personnels administratifs et les chercheurs de l’UMR TELEMMe (Aix-Marseille Université-CNRS), ainsi que de l’université Lyon 2 et du laboratoire LARHRA hébergeant la coordination du projet TIME-US.

Expériences et compétences requises

  • Diplôme de Master et Doctorat en histoire moderne ou contemporaine (histoire économique et sociale, histoire des techniques)
  • Capacité de travailler en équipe mais également de mener une recherche de manière autonome
  • Disponibilité à effectuer des recherches dans différentes bibliothèques et archives locales, régionales et nationales (Lyon et Paris) sur les XVIIIe et XIXe siècles
  • Expérience directe des méthodes de recherche qualitative et quantitative
  • Compétences souhaitées en modélisation des données en lien avec les sources historiques et archivistiques (EAD et TEI), si possible avec une connaissance des technologies de standardisation de la langue
  • Bonne connaissance de l’anglais, prérequis indispensable pour le recrutement

Modalités de candidature : Envoyer par e-mail en un seul fichier .pdf

  • une lettre de motivation
  • un CV détaillé
  • les noms et adresses de deux répondants pouvant être contactés par le jury de sélection

Date limite pour l’envoi des dossiers : 10 mai 2019

Contact Anne Montenach (anne.montenach@univ-amu.fr, TELEMMe-MMSH, 5 rue du Château de l’Horloge, BP 647, 13 094 Aix-en-Provence)

Manuela Martini (manuela.martini@univ-lyon2.fr; LARHRA-Institut des Sciences de l’Homme 14, avenue Berthelot, 69007 Lyon)

Les candidat.es présélectionné.es pourront être convié.es à un entretien fin mai-début juin.

Décès du doyen de l’ISG : Monsieur Jean Mader

Jean Mader s’est éteint dans la matinée du vendredi 19 avril 2019,
à l’âge de 97 ans. Il était le Doyen de l’ISG.

Le dynamisme du Doyen, le Dr Jean Mader

Doyen du Corps Professoral de l’ISG, Délégué auprès de l’ONU pour le développement Industriel, il a été un guide, en particulier dans ses développements internationaux, un stimulant par l’importance qu’il donnait puis qu’il faisait donner à l’esprit entrepreneurial. La dimension internationale qui souffle plus que jamais au sein de l’ISG doit beaucoup à son doyen, lui qui osa le premier initier le voyage d’une école en Chine au cours des années 70. De même, la vie associative de l’école, sous son influence, a vite dépassé son cadre traditionnel pour devenir l’autre école, l’autre ISG, faites d’ambitions et de passions et que bien des diplômés ont encore en mémoire.

Le dynamisme du Doyen, le Dr Jean Mader, ont permis à l’ISG de devenir, en 1989, titulaire et bénéficiaire des statuts consultatifs de l’UNIDO (Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel, comprenant 171 états membres et dont le siège est à Vienne, Autriche) en tant qu'”ONG statutaire”. L’ISG a participé à toutes les Assemblées Générales de l’UNIDO depuis la 4e session de 1991.

Pas une cérémonie, pas une remise des diplômes, pas un évènement majeur sans la présence du Doyen Mader, son éternel sourire, son obsession de nouvelles conquêtes et de nouveaux développements pour l’école, son exceptionnelle capacité à dialoguer et à réfléchir au futur avec des jeunes diplômés ou étudiants…

Le Doyen Mader avait un secret qui rencontre l’époque. Il avait compris bien avant Facebook et Linkedin ce que représentait l’importance du réseau professionnel. Il avait surtout cette avance qui fait que les liens qu’il tissait avec les gens, quel que soit le domaine, le pays, le profil, étaient tout autant le partage de passions et de projets que des liens du cœur. C’était un doyen respecté. C’était une personne qu’on aimait aimer.

Pour les anciens étudiants comme pour les 3500 jeunes au sein de l’école pour la direction de l’ISG à Paris comme dans les 7 villes dans lesquelles l’institution est implantée, pour ses enseignants et intervenants, c’est l’incarnation d’une figure très populaire, proche des jeunes même la barre des 90 ans franchie, toujours prêt à apporter son aide et à faire agir ses réseaux, à conseiller et à innover.

Cette disparition affecte particulièrement les Anciens, celles et ceux qui ont eu la chance de connaître le Doyen dans ses années d’intense activité et l’Association des Diplômés de l’ISG s’associe étroitement à la direction du Groupe IONIS et à celle de l’ISG dans cet hommage.”

« Nous étions tellement habitués à l’enthousiasme de notre Doyen, à ses projets novateurs, à sa passion communicative, à sa vision d’un monde pacifique et fraternel, lui qui n’avait rien oublié des affres de la seconde guerre mondiale, qu’on ne pouvait que remarquer sa moindre présence ces derniers temps. Voilà quelques mois encore, il m’appelait plusieurs fois dans la journée pour me proposer une nouvelle et belle idée et ce n’était pas un homme à lâcher sur ses convictions. Nous perdons un doyen, une figure emblématique de l’ISG. Mais, et celles et ceux qui ont connu personnellement Jean Mader le comprendront bien, nous perdons un exemple, celui d’un esprit entrepreneur, d’un homme ouvert sur le monde, qui considérait qu’être bon n’était pas un signe de faiblesse, que la concurrence était saine quand elle se jouait dans le respect, que l’Europe des peuples et des amitiés avait bien plus de valeur et de futur que celle des frontières et des antagonismes. »

Marc Sellam, président-fondateur du Groupe IONIS et Président de l’ISG

Crédit d’impôt recherche : simplification administrative pour les entreprises réalisant moins de 100 millions d’euros de dépenses de recherche

Crédit d’impôt recherche : les entreprises réalisant moins de 100 millions d’euros de dépenses de recherche sont dispensées de l’obligation de dépôt de l’annexe décrivant la nature des travaux en cours.

Crédit d'impôt recherche : les entreprises réalisant moins de 100 millions d'euros de dépenses de recherche
Crédit d’impôt recherche simplifié

Une simplification administrative

Afin d’améliorer l’information sur la nature des dépenses financées par les entreprises bénéficiant du crédit d’impôt recherche (CIR), l’article 151 de la loi de finances pour 2019 a abaissé de 100 à 2 millions d’euros le seuil de l’obligation de déclarer l’état annexe à la déclaration de CIR, décrivant les travaux de recherche en cours (formulaire n° 2069-A-1-SD).

L’accès au CIR constitue un enjeu fort de financement pour les entreprises qui engagent des dépenses de recherche et développement. Dès lors que cette nouvelle obligation déclarative pourrait constituer une charge administrative significative, en particulier pour les petites entreprises ou les entreprises en phase d’amorçage, une mesure de tolérance administrative est mise en œuvre en 2019.

Afin de faciliter les démarches des entreprises, celles ayant engagé des dépenses de recherches comprises entre 2 et 100 millions d’euros sont dispensées du dépôt de l’état annexe 2069-A-1-SD en 2019. Il s’ensuit que seules les entreprises engageant plus de 100 M€ de dépenses de recherche restent soumises à cette obligation déclarative.

Le formulaire n° 2069-A-1-SD et sa notice en ligne sur impots.gouv.fr ont été aménagés en ce sens

Nouvelle chaire « Transnum » entre Thales et deux grandes écoles d’ingénieurs brestoises

Thales et deux grandes écoles d’ingénieurs brestoises, ENSTA Bretagne et ISEN Yncréa Ouest, ont officialisé, le 5 avril 2019, la création de la chaire de recherche et d’enseignement « Transnum » qui vise à disposer de nouveaux systèmes autonomes pour l’observation et la surveillance du milieu marin.

L’économie maritime pour Thales

L’OCDE prévoit en 2030 le doublement de l’économie maritime, en cohérence avec la stratégie   européenne pour la croissance bleue. L’exploitation des ressources marines et la maritimisation de l’économie impliquent une connaissance approfondie et une surveillance systématique du milieu marin, pour garantir un développement pacifique, écologique et durable.

Pierre Eric Pommellet, Directeur général Opérations et performance de Thales, Marc Faudeil, Directeur d’ISEN Yncréa Ouest et Pascal Pinot, Directeur d’ENSTA Bretagne, créent la chaire de recherche TRANSNUM, dédiée aux systèmes d’observation marins autonomes, le 5 avril 2019, à Brest
De g. à d. : Pierre Eric Pommellet, Directeur général Opérations et performance de Thales, Marc Faudeil, Directeur d’ISEN Yncréa Ouest et Pascal Pinot, Directeur d’ENSTA Bretagne, créent la chaire de recherche TRANSNUM, dédiée aux systèmes d’observation marins autonomes, le 5 avril 2019, à Brest. Photo © ENSTA Bretagne

Transnum pour accélérer l’innovation

La chaire répond au besoin de Thales d’accélérer l’innovation technologique et l’intégration des dernières recherches en menant des programmes de recherche appliqués, associant l’industrie et le milieu académique.

Un des objectifs est par exemple de démontrer la faisabilité de permettre à un drone de surface ou sous-marin de naviguer de manière sécurisée dans le trafic maritime. La chaire Transnum vise aussi à former les futurs ingénieurs aux innovations technologiques à venir en robotique marine et systèmes d’observation marins, afin de préparer le haut niveau de compétence attendu par l’industrie de demain dans ces domaines d’expertise. »

La thématique générale de la chaire concerne les ensembles coordonnés de robots autonomes et leur utilisation à des fins d’observation et de surveillance des espaces maritimes. Pour y parvenir la chaire se décline en plusieurs objectifs scientifiques : améliorer les performances des réseaux de capteurs en localisation, détection et identification automatique ; concevoir des systèmes robotiques autonomes ; garantir la performance en autonomie de mission, la sécurité de la navigation en mer et la sûreté des systèmes autonomes, etc.

Comment parler du bien-être des salariés français et leur demander des heures supplémentaires non rémunérées ?

Plus de la moitié des salariés français (58%) réalise régulièrement des heures supplémentaires non rémunérées. C’est ce que révèle l’étude The Workforce View in Europe d’ADP (Automatic Data Processing), après avoir interrogé 10.585 salariés en Europe, dont 1.410 en France, sur leur sentiment à l’égard de leur environnement professionnel. La situation est similaire pour tous les pays Européens.

Pour les salariés européens

Le problème est particulièrement répandu en Allemagne (71%), en Espagne (67%) et au Royaume-Uni (66%), par rapport à la Pologne (43%). Près d’un quart (22%) des salariés anglais disent travailler gratuitement au moins 10 heures supplémentaires par semaine, soit plus du double que dans les autres pays européens.

La question de l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle est primordiale et régulièrement évoquée pourtant depuis de nombreuses années. Les résultats du rapport suggèrent pourtant que les attentes qui pèsent sur les collaborateurs sont parfois irréalistes et que certains modes de travail peuvent obliger à travailler plus que ce qui est prévu dans leur contrat sans être rémunérés en conséquence.

« Malgré de nombreux rapports et mesures très médiatisés montrant l’importance de la reconnaissance et du bien-être des salariés (droit à la déconnexion, chartes, télétravail…), il semble que des employeurs ne parviennent pas toujours à trouver le juste équilibre entre l’engagement des collaborateurs, le nombre d’heures effectuées et le sentiment d’une juste rétribution. Au-delà du risque d’épuisement auquel peuvent être exposés certains salariés, ce sont des situations qui génèrent des pertes de motivation avec des conséquences négatives à long terme sur la santé, la productivité et donc la performance globale de l’entreprise. »

Carlos Fontelas de Carvalho, Président d’ADP en France et en Suisse

En France les plus jeunes font de la résistance

En France, 58% des salariés pratiquent des heures supplémentaires.
Il s’agit pour eux d’exercer leur activité en moyenne près de cinq heures (4h37) par semaine sans contrepartie, et 12% disent même travailler plus de 10 heures sans rémunération supplémentaire.

Cette tendance s’observe de manière moins significative chez les plus jeunes. En effet, 7% de la génération Z (16 à 24 ans) déclare en effectuer plus de dix heures par semaine, soit deux fois moins que leurs ainés de la génération Y (16% des 25-34 ans).

Les salariés français du secteur du bâtiment et de l’ingénierie sont les plus enclins à travailler régulièrement au moins cinq heures non rémunérées par semaine (59%). Ceux évoluant dans les secteurs des arts et de la culture, ainsi que dans l’informatique et les télécommunications comptent le plus d’heures de travail : la majorité réalise en effet plus de 10 heures supplémentaires par semaine (respectivement 23% et 22%).

Sans doute une raison pour changer d’emploi

Le rapport « The Workforce View in Europe 2019 » étudie les comportements et l’état d’esprit des salariés face au monde du travail actuel ainsi que leurs attentes vis-à-vis de leur futur environnement de travail. Les recherches ont été menées en octobre 2018 par Opinion Matters, agence indépendante d’études de marché. L’échantillon représente 10 585 salariés dans huit pays à travers l’Europe : France, Allemagne, Italie, Pays-Bas, Pologne, Espagne, Suisse et Royaume-Uni.

Pourquoi la formation en situation de travail (AFEST) va-t-elle se développer ?

Jusqu’à la loi « Avenir professionnel », la formation en situation de travail (FEST) relevait de pratiques informelles, mais n’existait pas au sens du droit. En 2014, la DGEFP a lancé l’idée d’une expérimentation AFEST, Noria LAROSE, Directrice de Nell & Associés, une agence de formation digitale nous expose sa vision sur cette question.

Noria LAROSE, Directrice de Nell & Associés évoque l'AFEST FORMATION EN SITUATION DE TRAVAIL
Noria LAROSE, Directrice de Nell & Associés, nous évoque sa vision de l’AFEST (Formation en situation de travail)

« Cette expérimentation a été officiellement mise en place en novembre 2015 avec le soutien du FPSPP et du Copanef – et depuis du Cnefop – avec l’appui de 13 OPCA et du réseau Anact-Aract, et s’est achevée en juin 2018. Les résultats de cette expérimentation ont convaincu les législateurs de reconnaître officiellement l’AFEST en tant qu’action de formation, ce qui ne peut qu’encourager les entreprises et les organismes de formation à développer cette modalité. »

Quels sont les avantages des AFEST pour les entreprises, pour les salariés ?

«  Nous avons participé à cette expérimentation aux côtés de l’INHNI, l’Institut National de l’Hygiène et du Nettoyage Industriel, l’organisme de formation de la Fédération des Entreprises de Propreté. En effet, cette branche professionnelle représente des entreprises de tailles diverses, dont une grande part sont des très petites entreprises. Or, on le sait, les très petites entreprises sont souvent réticentes à laisser partir en stage leurs collaborateurs. Nous avons ainsi pu observer les apports de l’AFEST, tant pour l’entreprise que pour les salariés.

L’AFEST permet à l’entreprise de former plus facilement ses salariés, et pour un coût réduit : ils sont mobilisés moins longtemps, et acquièrent des savoir-faire sur le lieu et sur le temps de travail. En reposant sur un binôme composé d’un référent (lui-même dûment formé) et d’un apprenant, elle permet aussi de valoriser les managers et d’améliorer les relations entre managers et collaborateurs. Il existe aussi des savoir-faire rares et spécifiques pour lesquels les entreprises trouvent rarement à l’extérieur des formations adaptées. L’AFEST permet de les sauvegarder.

L’AFEST permet de faciliter l’accès à la formation des personnes qui ne bénéficiaient pas ou très peu de formations. Et son format, plus concret et opérationnel, sur le mode du learning by doing, avec l’observation par le manager, l’analyse de sa pratique, et l’échange, répond mieux aux attentes d’un salarié qui aurait des réticences à aller en formation : il a le droit à l’erreur et il peut s’exprimer. »

Quelle place pour le digital dans les AFEST ?

Chaque dispositif AFEST est spécifique à un contexte, précise
Noria LAROSE : « Pour l’INHNI, dont le nombre de salariés à former est massif (40 à 50.000 salariés par an), nous avons conçu et mis en place un des premiers dispositifs de formation digitale AFEST. Nous avons créé un parcours de 9 modules permettant de former et d’évaluer les agents de service au poste de travail sur des temps courts, adaptés au rythme et aux situations professionnelles. Les managers, préalablement formés, dispensent ces formations sur site à l’aide d’une tablette. Nous avons constaté que les managers et les apprenants étaient très satisfaits de cette modalité qu’ils jugent attrayante, valorisante et efficace. Nous avons pensé l’ensemble du dispositif spécifiquement pour ce mode d’apprentissage et pour cet environnement de travail. Nous sommes convaincus que le digital dans les AFEST est tout à fait approprié pour de nombreux contextes. »

Selon LinkedIn les français font peu appel à leur ‘communauté sociale’ pour trouver un emploi

43% des Français ont moins de 100 relations sur les réseaux sociaux et seuls 14% des d’entre eux voient dans leur ‘communauté sociale’ un moyen de booster leur carrière.

LinkeIn recrutement via le premier réseau pofessionnel en France

LinkedIn comme premier réseau professionnel en France

LinkedIn, premier réseau professionnel en France et dans le monde, révèle aujourd’hui les résultats d’une nouvelle étude sur comment les Français vivent leur recherche d’emploi. C’est vrai que depuis longtemps cette question est un sujet central pour le développement économique en France.

L’étude révèle notamment que le processus de recherche d’emploi est considéré comme fastidieux, trouver le bon poste auquel postuler constituant la part de temps la plus importante (24% des interrogés) du processus de recherche.

Alors que 43% des Français ont moins de 100 relations sur les réseaux sociaux, ils sont en effet seulement 14% d’entre eux à voir dans leur communauté sociale un moyen pour booster leur carrière et de trouver un emploi. Cependant, 42% d’entre en eux pensent que cela est un réel avantage de connaitre des personnes via des amis dans le secteur d’activité ou entreprise dans laquelle on postule.

L’étude a également permis d’identifier les principaux freins à la recherche d’emploi auxquels les Français sont confrontés. Plus d’un tiers (33%) des personnes interrogées déclarent craindre que leur candidature soit rejetée par un employeur potentiel, tandis que 24% trouvent le processus de recherche d’emploi stressant et 24% éprouvent un manque de confiance en eux pour postuler. Par ailleurs, 44% des personnes interrogées pensent que ce sont les différentes expériences professionnelles qui font la différence dans l’obtention d’un job.

« A l’heure des médias sociaux, l’idée de communauté a pris un nouveau sens. Nous assistons à l’émergence de la génération C, un état d’esprit qui désigne les personnes connectées numériquement et qui sont totalement immergées dans un monde de connexions sociales et de contenus partageables. Pourtant, l’étude révèle que les Français sur les réseaux ne sollicitent pas spontanément leurs relations sociales établies sur les réseaux pour faire avancer leur carrière et les aider à trouver un emploi. Avec LinkedIn, le processus de recherche d’emploi est similaire à la manière dont on interagit plus largement avec son environnement social physique. En partageant, en postant et en se connectant à son réseau professionnel LinkedIn, cela permet de trouver plus facilement l’emploi que l’on souhaite vraiment. » précise Esther Ohayon, porte-parole de LinkedIn France.

Une campagne de publicité LinkedIn

LinkedIn a lancé une nouvelle campagne de publicité en France qui met en avant des membres de la communauté LinkedIn qui ont réussi à trouver l’emploi qu’ils souhaitaient grâce à leur réseau sur LinkedIn.

* Étude par YouGov pour LinkedIn auprès de 1022 adultes en France du 12 au 14 février 2019 et a été réalisée en ligne. Les chiffres ont été pondérés et sont représentatifs de tous les adultes français (âgés de 18 ans et plus). 

Appel à com n° spécial de LaRSG : L’entreprise libérée aujourd’hui – enjeux et perspectives

NUMERO SPECIAL de :

Parution : 2020

Rédacteurs en chef invités :

L’ENTREPRISE LIBÉRÉE

L’entreprise libérée rencontre de plus en plus d’adeptes depuis quelques années. Ceux-ci voient en elle des innovations organisationnelles, managériales, voire sociales majeures (Getz, 2009 ; Getz & Carney, 2012 ; Jacquinot & Pellissier-Tanon, 2015 ; Vandermissen, 2015 ; Holtz, 2016). Cette démarche part du principe que d’autres formes d’organisation et de management sont nécessaires, notamment dans un contexte VUCA : l’un des postulats de ces approches, bien que différente, de l’entreprise libérée (p.ex. organisation agile, holacracy, organisation opale), est que le modèle classique d’entreprise a oublié l’homme. La Révolution Industrielle, qui a inauguré le modèle de la hiérarchie bureaucratique fondé sur la subordination et le contrôle, a été suivie de plusieurs évolutions, le taylorisme, le fordisme, la direction par objectifs ou encore la financiarisation de l’entreprise (Gomez, 2014). Toutes ont visé l’optimisation économique en traitant les salariés comme une ressource — la ressource humaine (Dupuis, 2015). Mesurée par l’augmentation du niveau de vie, cette optimisation a triomphé comme jamais encore aucune organisation de travail dans l’histoire (Maddison, 1991, 2004). Toutefois, au début du milieu des années 2000, l’adéquation du modèle classique au monde VUCA, aux attentes de jeunes générations ainsi que de la société en générale est mise en question (Halévy, 2013), tandis que les entreprises cherchent des approches organisationnelles et managériales différentes (Jaouen & Le Roy, 2013 ; Aigouy & Granata, 2017) et la société questionne les pratiques des entreprises qui laissent peu de place à l’homme et au sens (voir l’émergence des entreprises à mission, celles de « conscious capitalism », etc).

Une entreprise libérée est définie comme « une forme d’organisation dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu’ils jugent bon d’entreprendre » (Getz, 2009, p. 35). Elle est donc un concept philosophique défini à partir de la fonction de l’entreprise (permettre la liberté et la responsabilité d’initiative) et non un modèle (ensemble de caractéristiques structurelles et organisationnelles) (Getz, ibid.). Le rôle d’un leader libérateur consiste justement à articuler la philosophie de l’entreprise libérée pour coconstruire avec les salariés le mode d’organisation libérée unique de leur établissement (Getz, 2012, 2017 ; Holtz, 2016). Ces entreprises font confiance à l’intelligence des salariés, reconnaissent la richesse et les dons de chacun et permettent que chacun puisse s’auto-diriger (Getz, 2009 ; Vanhée, 2013 ; Trouvé, 2014 ; Jacquinot & Pellissier-Tanon, 2015). Par conséquent–et non pas à cause d’un modèle quelconque imposé—ces entreprises possèdent moins de structures hiérarchiques et de pratiques de contrôle.

Dans le passé, un grand nombre d’approches organisationnelles alternatives au modèle classique ont été avancées sur le plan théorique (p.ex., sociocracy, empowerment, équipes semi-autonomes). Toutefois, la mise en place de ces approches ne se faisait que marginalement jusqu’au milieu des années 2000. La mise en place de l’entreprise libérée, bien que non-conceptualisée à l’époque, restait aussi marginale (Getz, 2009).  C’est à partir du milieu des années 2000que la mise en place massive de l’entreprise libérée a vu le jour. L’entreprise libérée est aujourd’hui déployée à différents degrés dans des centaines d’entreprises et organisations, y compris de grandes institutions comme Airbus, Décathlon, Michelin ou la Sécurité Sociale, et surtout en France (Getz, 2017). En 2016, elle était jugée par un échantillon de 1600 managers français comme le sujet de management le plus important en France (Kalika et al., 2016). L’adoption de l’entreprise libérée exige une transformation majeure des pratiques traditionnelles de l’entreprise, celles-ci étant initiées et défendues par la direction (Holtz, 2016), la co-construction de l’organisation libérée se faisant avec les salariés (Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Goldman & Nagel, 1993 ; Shafer, 1997 ; Shafer, et al., 2001 ; Van Oyen, Gel & Hopp, 2001), ainsi que le travail du dirigeant sur son lâcher prise et sa posture (Davids, Carney & Getz, 2018 ; Vanhee, 2013).

Ce numéro spécial vise à avancer l’état de l’art sur le sujet de la libération des entreprises. Il privilégiera les articles fondés sur une forte connaissance du terrain des entreprises libérées et/ou de leurs dirigeants (données primaires), mais n’écartera pas des articles susceptibles de mettre la philosophie de l’entreprise libérée dans une plus large perspective théorique. Au-delà de sa popularité, cette philosophie d’entreprise pose nombreuses questions.

Plusieurs thématiques pourront être abordées :

  • Processus de libération et rôle du leader libérateur, – Approche critique de l’entreprise libérée,
  • Conditions de faisabilité et prérequis organisationnels, – Motivation de dirigeants et de managers pour adopter ce process,
  • Conséquences humaines, organisationnelles et stratégiques de la libération de l’entreprise,
  • Place du salarié dans l’entreprise libérée,
  • Libération des PME : la petite taille facilite-t-elle les processus ? Quelles spécificités du processus de libération dans ce contexte ?

Au plan pratique, le processus d’adoption des concepts de l’entreprise suscite également un certain nombre de questions :

  • Qu’est-ce qui motive les dirigeants d’entreprises à adopter cette philosophie d’entreprise spécifique ?
  • Quels sont les traits caractéristiques de ces dirigeants ?
  • Comment impliquer les salariés et les managers dans le processus ?
  • Y’a-t-il des cas d’adoption initiés par les salariés ou partenaires sociaux sur le mode du corporate hacking ou autre ?
  • Comment accompagner la libération ?

Malgré le caractère massif de l’adoption du concept d’entreprise libérée par les praticiens de l’entreprise, ces processus d’adoption sont à l’origine de nombreux défis (Getz, 2012, 2017 ; Gilbert et al., 2017). Quelques démarches de libération se sont, par exemple, arrêtées malgré des succès économiques et sociaux reconnus (Henry et al., 2017).  Ces défis constituent également autant de thématiques qui pourront être abordées dans ce numéro spécial :

  • Quel travail sur soi, quel changement de posture, ont conduit, ou pas, les leaders à adopter les concepts d’organisation alternative fondés sur la confiance ?
  • Quel accompagnement ont-ils proposé, ou pas, à leurs managers ?
  • Quelle attitude ont-ils adopté vis-à-vis des managers et/ou des salariés qui n’ont pas souhaité participer au processus de l’adoption ?
  • Ont-ils procédé, ou pas, à l’élaboration et au partage d’une vision, du « pourquoi » de leur entreprise ?
  • Ont-ils travaillé, ou pas, avec les RH et les partenaires sociaux ?
  • Ont-ils impliqué ou pas leurs actionnaires ou organismes de tutelle ?
  • Comment mesurent-ils la réussite de leurs démarches ?

Calendrier

  • Réception des propositions d’articles : 30 juin 2019
  • Retour des évaluations aux auteurs : 15 octobre 2019
  • Réception des versions révisées : 30 janvier 2020
  • Retour des 2ndes évaluations aux auteurs : 30 avril 2020
  • Envoi des versions finales : 30 juin 2020
  • Date de parution du numéro spécial : Automne 2020

Consignes aux auteurs

Les propositions devront être conformes à la politique éditoriale de la revue, ainsi qu’aux normes de présentation. Les consignes de mise en forme sont accessibles sur le site internet de la revue ou sur le lien suivant : https://www.larsg.fr/mise-en-page-des-articles/

Les propositions à envoyer à : Pr. Annabelle JAOUEN, Montpellier Business School, a.jaouen@montpellier-bs.com

Les propositions feront l’objet d’une évaluation en double aveugle. Les rédacteurs en chef invités s’engagent à respecter un délai rapide d’évaluation.

Bibliographie

Aigouy C. & Granata J. (2017). L’implémentation de la simplification en tant qu’innovation organisationnelle et première étape d’un processus de libération : le cas de Volkswagen Groupe France, Revue Internationale de Psychologie et Comportements Organisationnels, vol. 23, n°56, p. 63-85.

Breu, K., Hemingway, C. J., Strathern, M., & Bridger, D. (2001). Workforce agility: The new employee strategy for the knowledge economy. Journal of Information Technology, vol.17, n°1, p. 21-31.

Dupuy, F. (2015). La faillite de la pensée managériale.Paris : Seuil.

Dyer, L., & Shafer, R. A. (1999). From human resource strategy to organizational effectiveness: Lessons from research on organizational agility. In M. A. Wright, L. Dyer, J. Boudreau & G. Milkovich, Strategic human resource management in the 21st century, Research in Personnel and Human Resource Management, Supplement 4 (p. 145-174). Greenwich, CT: JAI Press.

Getz, I., (2009), Liberating leadership: how the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted. California Management Review, vol. 51, n° 4 (traduit dans Getz, I. (2017), L’entreprise libérée : Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles, Fayard, p. 24-88).

Getz I. (2012), La liberté d’action des salariés : une simple théorie ou un inéluctable destin ?, Gérer et comprendre, n° 108, p. 27-38.

Getz I. (2017), L’entreprise libérée, Paris : Fayard.

Getz, I., Carney, B., (2012). Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises. Paris :Fayard.

Gilbert, P., Teglborg, A. C., & Raulet-Croset, N. (2017). L’entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif ? Gérer et comprendre, n° 1, p. 38-49.

Goldman, S. L., Nagel, R. N. (1993). Management, technology and agility: The emergence of a new era in manufacturing, International Journal of Technology Management, Vol. 8, n° 1-2, p. 18-38.

Halévy, M. (2013), Prospective 2015-2025, L’après-modernité, Paris : Éditions Dangles,

Hamel G. (2008), La fin du management, Paris : Vuibert.

Henry, B., Godart, F., Berrada, M. (2017). Biscuits Poult SAS: Can Alternative Organizational Designs be Successful? INSEAD Case Study.

Holtz, T. (2016), Les pratiques managériales dans les entreprises libérées. Quelles singularités ? Quels impacts sur la qualité de vie au travail ? Le cahier des RPS, vol. 27, p. 27-38.

Jacquinot, P., Pellissier-Tanon A., (2015), L’autonomie de décision dans les entreprises libérées de l’emprise organisationnelle. Une analyse des cas de Google et de la Favi, Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol 21, n°52, p. 365-384.

Jaouen, A., Le Roy, F. (Dirs.) (2013), L’innovation managériale, Paris : Dunod.

Kalika M., Liarte, S., Moscarola, J. (2016), Enquête FNEGE sur l’impact de la recherche en management, Paris : FNEGE.

Maddison, A. (1991), Dynamic forces in capitalist development, Oxford: Oxford University Press.

Maddison, A (2004), Contours of the world economy and the art of macro-measurement 1500-2001, Ruggles Lecture, IARIW 28th General Conference, Cork, Irlande.

Shafer, R. A. (1997). Creating organizational agility: The human resource dimension. Unpublished Ph.D. dissertation, Cornell University.

Shafer, R. A., Dyer, L., Kilty, J., Amos, J., & Ericksen, J. (2001). Crafting a human resources strategy to foster organizational agility: A case study. Human Resource Management, Vol. 40, n° 3, p. 197-211.

Trouvé, P. (2014), Observer les entreprises utopiques. Un exercice d’assouplissement mental ? Relief, vol 45, p. 67-87

Vandermissen, V., (2015). L’entreprise libérée : Un nouveau modèle de management pour l’économie sociale ?, Bruxelles : PLS.

Vanhée, L. (2013), Happy RH. Bruxelles : La Charte.

Van Oyen, M. P., Gel, E. G. S, Hopp, W. J (2001). Performance opportunity for workforce agility in collaborative and noncollaborative work system. IIE Transactions, Vol. 33, n° 9, p. 761-778.

IONIS Education Group renforce sa direction opérationnelle

Avec à ses côtés Fabrice Bardèche, vice-président exécutif et Marc Drillech, directeur général, Marc Sellam, président-fondateur, continue le travail de renforcement de sa direction opérationnelle de IONIS Education Group. En 2020, à l’occasion des 40 ans de sa création, le Groupe représentera un effectif global proche des 30.000 étudiants, une présence dans 14 villes en France, 10 campus à l’étranger, le positionnant comme leader de l’enseignement supérieur privé en France.

À la suite de la nomination de Lucile Morel en tant que directrice financière et d’Esther-Laure Sellam au poste de directrice des ressources humaines, trois nouvelles nominations soulignent l’intention du Groupe IONIS d’amplifier ses dynamiques de développement dans les univers de l’enseignement online, de la formation continue et du numérique.

Stephane Zibi devient le nouveau directeur de IONISx, la edtech du Groupe IONIS

Après des études en informatique à La Sorbonne, Stéphane Zibi commence sa carrière en 1994 comme consultant dans un cabinet de conseil. Puis, il intègre Pierre Frey, cabinet d’avocats dans lequel il supervise les affaires liées aux nouvelles technologies. En 1998, il rejoint Arte et deux ans plus tard, l’agence web Babel@Stal. En 2003, il devient manager du studio de Doctissimo pendant 4 ans, avant d’intégrer Keyrus en tant que directeur eBusiness. Stéphane Zibi se consacre ensuite au lancement des activités en France de Fjord, agence rachetée depuis par Accenture et spécialisée dans l’innovation et le design de services. Puis, il rejoint Emakina.fr et organise son développement commercial. Il intègre ensuite le comité de direction de Valtech à Paris en devenant directeur de l’innovation, du marketing et du business development. Depuis 2015, avec sa société de conseil Nessim & Associés, il accompagne des sociétés dans leur transformation numérique. Il a pris ses fonctions à la tête de IONISx en décembre 2018.

Gilles Lodolo prend la direction de la formation continue et de l’alternance au niveau du Groupe IONIS

Ingénieur ENSEM en électronique, complété d’un DEA en mathématiques et d’un Executive MBA de l’Essec, Gilles Lodolo a démarré sa carrière chez Philips à des fonctions de direction générale de sites industriels en France et à l’étranger. Après avoir conduit des missions de développement et de restructurations au sein de ce groupe, il a repris une entreprise de sérigraphie qu’il a cédée en 2009 avant de rejoindre l’UIMM (Union des industries et métiers de la métallurgie) dont il a été le directeur en charge des questions d’emploi et de formation professionnelle. Il a notamment participé aux travaux de préparation de la loi « choisir son avenir professionnel » publiée le 5 septembre dernier. Il a animé le réseau de formation de l’UIMM (48 000 alternants et 150 000 salariés en formation continue) et géré des CFA. Il a rejoint le Groupe IONIS en février dernier pour prendre en charge le développement de la formation professionnelle.

Yannick Lejeune, directeur Internet du Groupe est nommé Chief Digital Officer de IONIS Education Group

Diplômé de l’EPITA en Sciences Cognitives et Informatique Avancée et titulaire d’un Master de Recherche en Sciences de Gestion de l’IAE Paris en collaboration avec HEC, Yannick Lejeune a pris ses fonctions de directeur internet du Groupe IONIS en 2006. Auparavant, il a exercé en tant que consultant en stratégie digitale auprès de start-up ou de grandes structures telles que Microsoft ou l’Elysée, a travaillé pour divers éditeurs (IBM, Lotus…), en SSII et a fondé, puis dirigé jusqu’en 2005 l’Institut d’Innovation Informatique de l’EPITA (3IE), structure mêlant cellule de veille et laboratoire de recherche appliquée. Il est également directeur de collection de bandes dessinées aux éditions Delcourt.

« Ce renforcement notable des directions opérationnelles du Groupe va nous permettre tout d’abord de développer notre potentiel d’innovation dans un monde fortement marqué par la transformation numérique. Et aussi, d’étendre notre activité dans l’univers de la formation continue qui reste encore trop peu irrigué par l’expérience de nos écoles et de leur modernité.Et enfin, d’accroître la performance intrinsèque de nos établissements. Plus que jamais, je veux que notre Groupe soit un moteur constant d’innovation et de transformation de la pédagogie au service de la réussite durable de nos étudiants et de nos diplômés. »

Propos de Marc Sellam

SKEMA Strategy Summit à Paris le 11 avril 2019

Sur des marchés devenus hyper compétitifs et incertains où le digital rebat les cartes des business models, les dirigeants doivent savoir en permanence revoir ou ajuster leur stratégie. Pour leur apporter de nouvelles réponses, l’association étudiante S-KUBE constituée autour du programme MSc International Strategy & Influence de SKEMA Business School organise le 11 avril 2018 à Paris la deuxième édition du sommet de la stratégie : le SKEMA Strategy Summit.

Logo du SKEMA STRATEGY SUMMIT

Keynotes et table-rondes au cœur des problématiques de l’entreprise exposés par des experts et des praticiens

Réalisé en partenariat avec la plateforme LeBonCoin (Groupe Adevinta) qui héberge l’événement, le SKEMA Strategy Summit 2019 rassemble un panel d’experts en stratégie d’entreprise et d’entrepreneurs qui interviendront sous différents formats interactifs en conférences et tables-rondes.

Après l’ouverture de la journée par Alice Guilhon, directrice générale de SKEMA Business School, Didier Bonnet, Senior Vice-President & Global Practice Leader Digital Transformation de CapGemini Invent animera une keynote d’une heure sur le futur de la stratégie.

Plusieurs autres keynote speakers et personnalités sont également au programme de la journée : le philosophe et président du laboratoire d’idées « Génération Libre » Gaspard Koenig, le président de l’Autorité de la concurrence et économiste Emmanuel Combe, le stratégiste Guy Mamou-Mani, fondateur du groupe Open, Alain Bauer, le président du Conseil Supérieur de la formation et de la Recherche Stratégiques ainsi qu’Alain Juillet, le président de l’Académie de l’Intelligence Économique.

Des tables-rondes réuniront tout au long de la journée des experts et praticiens en Stratégie, Géopolitique, Intelligence Économique, Intelligence Artificielle, etc.

Pour s’inscrire et visualiser l’intégralité du programme, c’est ici

C’est quoi S-KUBE ?

Fortement sensibilisés sur des problématiques relatives à la stratégie d’entreprise telles que la sécurité économique ou le management de la connaissance, les étudiants du Master of Science Stratégie & Influence de SKEMA Business School ont décidé de fonder l’association loi 1901 S-KUBE qui a pour objet la diffusion des dernières pratiques et tendances de la stratégie d’entreprise. Ils ont fait le pari en 2018 de lancer le premier Sommet de la stratégie. Suite au succès de la première édition, c’est avec une grande fierté que l’équipe S-KUBE 2018/2019 reprend l’organisation de l’évènement 2019 en restant fidèle à l’esprit de convivialité, d’interdisciplinarité et de rigueur dans l’analyse.

Le Master of Science International Strategy and Influence a été créé par des experts de SKEMA, des entreprises leaders dans le domaine de l'intelligence économique, de la stratégie et du consulting tels que Boston Consulting Group, Capgemini Consulting, l'Institut National des Hautes Etudes de la Sécurité et de la Justice. Le programme est dirigé par Christophe Bisson.

Le Palmarès du Prix TURGOT 32e édition

« … Ce grand rendez-vous annuel de la littérature et de la pédagogie Economique met à l’honneur, à la fois des personnalités de notoriété mondiale, auteurs confirmés, et de nouveaux talents très prometteurs : Des éclairages lumineux, humains, sociaux, théoriques et économiques pour relever les défis du « Nouveau Monde » et lutter contre la pauvreté et les inégalités… ».

La 32e édition du Prix Turgot a eu lieu à Bercy le 14 mars 2019, comme nous l’annoncions, sous le Haut Parrainage de Bruno Lemaire, Ministre de l’économie et des finances, et Jean-Claude TRICHET, Président du Grand Jury, a proclamé :

Grand Prix d’honneur de la 32e édition

Monsieur le Gouverneur Michel CAMDESSUS
Ancien Directeur Général du FMI
Auteur de « Vers le Monde de 2050, ce que l’avenir nous réserve » chez Fayard

LAUREAT de la 32e édition du PRIX TURGOT

Monsieur Guillaume PITRON
pour son ouvrage « La guerre des métaux rares » – Les liens qui libèrent
remis par Laurent MIGNON – Président du groupe BPCE – Président en exercice du Cercle Turgot

PRIX du JURY

remis par Patrick COMBES – Président du groupe Viel et Cie

  • Gilles DUFRENOT – Les pauvres vont-ils révolutionner le XXIe siècle – Atlande

Mentions d’honneur :

  • Jean-Pierre ESTIVAL La malédiction des comptes extérieurs de la France – L’Harmattan
  • Bernard RAFFOURNIER Théorie de la comptabilité financière – Economica
  • Marie-Anne VALFORT et Stéphane CARCILLOLes discriminations au travail – Presses de Sciencespo

remis par Catherine LESPINE Présidente du Groupe INSEEC-U

Prix Spéciaux : avec Philippe DESSERTINE – Directeur Général de l’Institut de Haute Finance IHFI

Prix Turgot des Ouvrages Collectifs remis par Serge MASLIAH DG de KYRIBA
« Le financier, le juriste et le geek » – Maxima – dirigé par André-Paul BAHUON – Président de CCEF et Jean-Jacques PLUCHART, Professeur émérite -ae IHFI

Prix Turgot du Jeune Talent remis par Philippe LEGREZ délégué général de la fondation Michelin
Sylvestre FREZAL – Quand les statistiques minent la France et la société – l’Harmattan

Prix Turgot de la Pédagogie Economique remis par Alain DEMAROLLE, Président de My Money Bank
Antonin BEREAUD – Gilbert CETTE – Rémy LECAT Le bel avenir de la croissance – Odile Jacob

Prix des Directeurs Financiers TURGOT – DFCG remis par Bruno de LAIGUE Président DFCG
Pierre-Antoine DONNETQuand la Chine achète le monde – Ed. Piquier
Mention Spéciale à Bernard RAFFOUNIER – Théorie de la comptabilité financière – Economica

Prix de la Francophonie – FFA- TURGOT remis par le Président Steve GENTILI
Bruno METTLING – Le temps de l’Afrique digital – b. Africa
Mentions Spéciales Monsieur l’Ambassadeur KEREKOU Moïse Tchando – Vision Africaine – l’Harmattan et Hillel RAPOPORT – Repenser l’immigration en France – Rue d’ULM.

L’affiche du Prix Turgot

prix turgot 2019

Maître-assistant-e en Histoire, économie et société

L’Université de Genève propose un poste de maître-assistant-e au Département d’Histoire, économie et société de la Faculté des Sciences de la Société. Le/la candidat-e retenu-e démontrera une forte capacité de recherche dans les domaines de l’histoire économique et sociale et de l’économie appliquée. Une grande variété de spécialités dans ces domaines sera considérée, mais nous sommes particulièrement intéressés par les candidat-e-s pouvant contribuer à nos programmes de recherche et d’enseignement tant en histoire économique internationale qu’en économie politique du capitalisme.

Entrée en fonction

1er août 2019

Informations et candidature en ligne

Contact

Des renseignements sur le poste peuvent être obtenus par e-mail auprès de la Professeure Mary O’Sullivan (mary.osullivan@unige.ch).

Première revue francophone de management – Revue gestion REVUE GESTION Revues de Gestion