Thales et deux grandes écoles d’ingénieurs brestoises, ENSTA Bretagne et ISEN Yncréa Ouest, ont officialisé, le 5 avril 2019, la création de la chaire de recherche et d’enseignement « Transnum » qui vise à disposer de nouveaux systèmes autonomes pour l’observation et la surveillance du milieu marin.
L’OCDE prévoit en 2030 le doublement de l’économie maritime, en cohérence avec la stratégie européenne pour la croissance bleue. L’exploitation des ressources marines et la maritimisation de l’économie impliquent une connaissance approfondie et une surveillance systématique du milieu marin, pour garantir un développement pacifique, écologique et durable.
La chaire répond au besoin de Thales
d’accélérer l’innovation technologique et l’intégration des dernières
recherches en menant des programmes de recherche appliqués, associant
l’industrie et le milieu académique.
Un des objectifs est par exemple de démontrer la faisabilité de permettre à un drone de surface ou sous-marin de naviguer de manière sécurisée dans le trafic maritime. La chaire Transnum vise aussi à former les futurs ingénieurs aux innovations technologiques à venir en robotique marine et systèmes d’observation marins, afin de préparer le haut niveau de compétence attendu par l’industrie de demain dans ces domaines d’expertise. »
La thématique générale de la chaire concerne les ensembles coordonnés de robots autonomes et leur utilisation à des fins d’observation et de surveillance des espaces maritimes. Pour y parvenir la chaire se décline en plusieurs objectifs scientifiques : améliorer les performances des réseaux de capteurs en localisation, détection et identification automatique ; concevoir des systèmes robotiques autonomes ; garantir la performance en autonomie de mission, la sécurité de la navigation en mer et la sûreté des systèmes autonomes, etc.
Plus de la moitié des salariés français (58%) réalise régulièrement des heures supplémentaires non rémunérées. C’est ce que révèle l’étude The Workforce View in Europe d’ADP (Automatic Data Processing), après avoir interrogé 10.585 salariés en Europe, dont 1.410 en France, sur leur sentiment à l’égard de leur environnement professionnel. La situation est similaire pour tous les pays Européens.
Pour les salariés européens
Le problème est particulièrement répandu en Allemagne (71%), en Espagne (67%)
et au Royaume-Uni (66%), par rapport à la Pologne (43%). Près d’un quart (22%)
des salariés anglais disent travailler gratuitement au moins 10 heures
supplémentaires par semaine, soit plus du double que dans les autres pays
européens.
La question de l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle est
primordiale et régulièrement évoquée pourtant depuis de nombreuses années. Les
résultats du rapport suggèrent pourtant que les attentes qui pèsent sur les
collaborateurs sont parfois irréalistes et que certains modes de travail
peuvent obliger à travailler plus que ce qui est prévu dans leur contrat sans
être rémunérés en conséquence.
« Malgré de nombreux rapports et mesures très médiatisés montrant l’importance de la reconnaissance et du bien-être des salariés (droit à la déconnexion, chartes, télétravail…), il semble que des employeurs ne parviennent pas toujours à trouver le juste équilibre entre l’engagement des collaborateurs, le nombre d’heures effectuées et le sentiment d’une juste rétribution. Au-delà du risque d’épuisement auquel peuvent être exposés certains salariés, ce sont des situations qui génèrent des pertes de motivation avec des conséquences négatives à long terme sur la santé, la productivité et donc la performance globale de l’entreprise. »
Carlos Fontelas de Carvalho, Président d’ADP en France et en Suisse
En France les plus jeunes font de la résistance
En France, 58% des salariés pratiquent des heures supplémentaires. Il s’agit pour eux d’exercer leur activité en moyenne près de cinq heures (4h37) par semaine sans contrepartie, et 12% disent même travailler plus de 10 heures sans rémunération supplémentaire.
Cette tendance s’observe de manière moins significative chez les plus jeunes. En effet, 7% de la génération Z (16 à 24 ans) déclare en effectuer plus de dix heures par semaine, soit deux fois moins que leurs ainés de la génération Y (16% des 25-34 ans).
Les salariés français du secteur du bâtiment et de l’ingénierie sont les plus enclins à travailler régulièrement au moins cinq heures non rémunérées par semaine (59%). Ceux évoluant dans les secteurs des arts et de la culture, ainsi que dans l’informatique et les télécommunications comptent le plus d’heures de travail : la majorité réalise en effet plus de 10 heures supplémentaires par semaine (respectivement 23% et 22%).
Le rapport « The Workforce View in Europe 2019 » étudie les comportements et l’état d’esprit des salariés face au monde du travail actuel ainsi que leurs attentes vis-à-vis de leur futur environnement de travail. Les recherches ont été menées en octobre 2018 par Opinion Matters, agence indépendante d’études de marché. L’échantillon représente 10 585 salariés dans huit pays à travers l’Europe : France, Allemagne, Italie, Pays-Bas, Pologne, Espagne, Suisse et Royaume-Uni.
Jusqu’à la loi « Avenir professionnel », la formation en situation de travail (FEST) relevait de pratiques informelles, mais n’existait pas au sens du droit. En 2014, la DGEFP a lancé l’idée d’une expérimentation AFEST, Noria LAROSE, Directrice de Nell & Associés, une agence de formation digitale nous expose sa vision sur cette question.
Noria LAROSE, Directrice de Nell & Associés, nous évoque sa vision de l’AFEST (Formation en situation de travail)
« Cette expérimentation a été officiellement mise en place en novembre 2015 avec le soutien du FPSPP et du Copanef – et depuis du Cnefop – avec l’appui de 13 OPCA et du réseau Anact-Aract, et s’est achevée en juin 2018. Les résultats de cette expérimentation ont convaincu les législateurs de reconnaître officiellement l’AFEST en tant qu’action de formation, ce qui ne peut qu’encourager les entreprises et les organismes de formation à développer cette modalité. »
Quels sont les avantages des AFEST pour les entreprises,
pour les salariés ?
« Nous avons participé à cette expérimentation aux côtés de l’INHNI, l’Institut National de l’Hygiène et du Nettoyage Industriel, l’organisme de formation de la Fédération des Entreprises de Propreté. En effet, cette branche professionnelle représente des entreprises de tailles diverses, dont une grande part sont des très petites entreprises. Or, on le sait, les très petites entreprises sont souvent réticentes à laisser partir en stage leurs collaborateurs. Nous avons ainsi pu observer les apports de l’AFEST, tant pour l’entreprise que pour les salariés.
L’AFEST
permet à l’entreprise de former plus facilement ses salariés, et pour un coût
réduit : ils sont mobilisés moins longtemps, et acquièrent des
savoir-faire sur le lieu et sur le temps de travail. En reposant sur un binôme
composé d’un référent (lui-même dûment formé) et d’un apprenant, elle permet
aussi de valoriser les managers et d’améliorer les relations entre managers et
collaborateurs. Il existe aussi des savoir-faire rares et spécifiques pour
lesquels les entreprises trouvent rarement à l’extérieur des formations
adaptées. L’AFEST permet de les sauvegarder.
L’AFEST permet de faciliter l’accès à la formation des personnes qui ne bénéficiaient pas ou très peu de formations. Et son format, plus concret et opérationnel, sur le mode du learning by doing, avec l’observation par le manager, l’analyse de sa pratique, et l’échange, répond mieux aux attentes d’un salarié qui aurait des réticences à aller en formation : il a le droit à l’erreur et il peut s’exprimer. »
Quelle place pour le digital dans les AFEST ?
Chaque dispositif AFEST est spécifique à un contexte, précise Noria LAROSE : « Pour l’INHNI, dont le nombre de salariés à former est massif (40 à 50.000 salariés par an), nous avons conçu et mis en place un des premiers dispositifs de formation digitale AFEST. Nous avons créé un parcours de 9 modules permettant de former et d’évaluer les agents de service au poste de travail sur des temps courts, adaptés au rythme et aux situations professionnelles. Les managers, préalablement formés, dispensent ces formations sur site à l’aide d’une tablette. Nous avons constaté que les managers et les apprenants étaient très satisfaits de cette modalité qu’ils jugent attrayante, valorisante et efficace. Nous avons pensé l’ensemble du dispositif spécifiquement pour ce mode d’apprentissage et pour cet environnement de travail. Nous sommes convaincus que le digital dans les AFEST est tout à fait approprié pour de nombreux contextes. »
43% des Français ont moins de 100 relations sur les réseaux sociaux et seuls 14% des d’entre eux voient dans leur ‘communauté sociale’ un moyen de booster leur carrière.
LinkedIn comme premier réseau professionnel en France
LinkedIn, premier réseau professionnel en France et dans le monde, révèle aujourd’hui les résultats d’une nouvelle étude sur comment les Français vivent leur recherche d’emploi. C’est vrai que depuis longtemps cette question est un sujet central pour le développement économique en France.
L’étude révèle notamment que le processus de recherche d’emploi est
considéré comme fastidieux, trouver le bon poste auquel postuler constituant la
part de temps la plus importante (24% des interrogés) du processus de
recherche.
Alors que
43% des Français ont moins de 100 relations sur les réseaux sociaux, ils sont
en effet seulement 14% d’entre eux à voir dans leur communauté sociale un moyen
pour booster leur carrière et de trouver un emploi. Cependant, 42% d’entre en
eux pensent que cela est un réel avantage de connaitre des personnes via des
amis dans le secteur d’activité ou entreprise dans laquelle on postule.
L’étude a également permis d’identifier les principaux freins à la
recherche d’emploi auxquels les Français sont confrontés. Plus d’un tiers (33%)
des personnes interrogées déclarent craindre que leur candidature soit rejetée
par un employeur potentiel, tandis que 24% trouvent le processus de recherche
d’emploi stressant et 24% éprouvent un manque de confiance en eux pour
postuler. Par ailleurs, 44% des personnes interrogées pensent que ce sont les
différentes expériences professionnelles qui font la différence dans
l’obtention d’un job.
« A l’heure des médias sociaux, l’idée de communauté a pris un nouveau sens. Nous assistons à l’émergence de la génération C, un état d’esprit qui désigne les personnes connectées numériquement et qui sont totalement immergées dans un monde de connexions sociales et de contenus partageables. Pourtant, l’étude révèle que les Français sur les réseaux ne sollicitent pas spontanément leurs relations sociales établies sur les réseaux pour faire avancer leur carrière et les aider à trouver un emploi. Avec LinkedIn, le processus de recherche d’emploi est similaire à la manière dont on interagit plus largement avec son environnement social physique. En partageant, en postant et en se connectant à son réseau professionnel LinkedIn, cela permet de trouver plus facilement l’emploi que l’on souhaite vraiment. » précise Esther Ohayon, porte-parole de LinkedIn France.
Une campagne de publicité LinkedIn
LinkedIn a lancé une nouvelle campagne de publicité en France qui met en avant des membres de la communauté LinkedIn qui ont réussi à trouver l’emploi qu’ils souhaitaient grâce à leur réseau sur LinkedIn.
* Étude
par YouGov pour LinkedIn auprès de 1022 adultes en France du 12 au 14 février
2019 et a été réalisée en ligne. Les chiffres ont été pondérés et sont représentatifs de tous
les adultes français (âgés de 18 ans et plus).
L’entreprise libérée rencontre de plus en plus d’adeptes depuis quelques années. Ceux-ci voient en elle des innovations organisationnelles, managériales, voire sociales majeures (Getz, 2009 ; Getz & Carney, 2012 ; Jacquinot & Pellissier-Tanon, 2015 ; Vandermissen, 2015 ; Holtz, 2016). Cette démarche part du principe que d’autres formes d’organisation et de management sont nécessaires, notamment dans un contexte VUCA : l’un des postulats de ces approches, bien que différente, de l’entreprise libérée (p.ex. organisation agile, holacracy, organisation opale), est que le modèle classique d’entreprise a oublié l’homme. La Révolution Industrielle, qui a inauguré le modèle de la hiérarchie bureaucratique fondé sur la subordination et le contrôle, a été suivie de plusieurs évolutions, le taylorisme, le fordisme, la direction par objectifs ou encore la financiarisation de l’entreprise (Gomez, 2014). Toutes ont visé l’optimisation économique en traitant les salariés comme une ressource — la ressource humaine (Dupuis, 2015). Mesurée par l’augmentation du niveau de vie, cette optimisation a triomphé comme jamais encore aucune organisation de travail dans l’histoire (Maddison, 1991, 2004). Toutefois, au début du milieu des années 2000, l’adéquation du modèle classique au monde VUCA, aux attentes de jeunes générations ainsi que de la société en générale est mise en question (Halévy, 2013), tandis que les entreprises cherchent des approches organisationnelles et managériales différentes (Jaouen & Le Roy, 2013 ; Aigouy & Granata, 2017) et la société questionne les pratiques des entreprises qui laissent peu de place à l’homme et au sens (voir l’émergence des entreprises à mission, celles de « conscious capitalism », etc).
Une entreprise libéréeest définie comme « une forme d’organisation
dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les
actions qu’ils jugent bon d’entreprendre » (Getz, 2009, p. 35). Elle est
donc un concept philosophique défini à partir de la fonction de l’entreprise
(permettre la liberté et la responsabilité d’initiative) et non un modèle
(ensemble de caractéristiques structurelles et organisationnelles) (Getz, ibid.). Le rôle d’un leader libérateur
consiste justement à articuler la philosophie de l’entreprise libérée pour coconstruire
avec les salariés le mode d’organisation libérée unique de leur établissement
(Getz, 2012, 2017 ; Holtz, 2016). Ces entreprises font
confiance à l’intelligence des salariés,
reconnaissent la richesse et les dons de chacun et permettent que chacun
puisse s’auto-diriger (Getz, 2009 ; Vanhée, 2013 ; Trouvé, 2014 ; Jacquinot
& Pellissier-Tanon, 2015). Par conséquent–et non pas à cause d’un modèle quelconque
imposé—ces entreprises possèdent moins de structures hiérarchiques
et de pratiques de contrôle.
Dans le passé, un grand nombre
d’approches organisationnelles alternatives au modèle classique ont été avancées
sur le plan théorique (p.ex., sociocracy,
empowerment, équipes semi-autonomes).
Toutefois, la mise en place de ces approches ne se faisait que marginalement jusqu’au
milieu des années 2000. La mise en place de l’entreprise libérée, bien que
non-conceptualisée à l’époque, restait aussi marginale (Getz, 2009). C’est à partir du milieu des années 2000que
la mise en place massive de l’entreprise libérée a vu le jour. L’entreprise
libérée est aujourd’hui déployée à différents degrés dans des centaines
d’entreprises et organisations, y compris de grandes institutions comme Airbus,
Décathlon, Michelin ou la Sécurité Sociale, et surtout en France (Getz, 2017). En
2016, elle était jugée par un échantillon de 1600 managers français comme le
sujet de management le plus important en France (Kalika et al., 2016). L’adoption
de l’entreprise libérée exige une transformation majeure des pratiques
traditionnelles de l’entreprise, celles-ci étant initiées et défendues par la
direction (Holtz, 2016), la co-construction de l’organisation libérée se faisant
avec les salariés (Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Goldman &
Nagel, 1993 ; Shafer, 1997 ; Shafer, et al., 2001 ; Van Oyen, Gel &
Hopp, 2001), ainsi que le travail du dirigeant sur son lâcher prise et sa
posture (Davids, Carney & Getz, 2018 ; Vanhee, 2013).
Ce numéro spécial vise à avancer l’état de l’art sur le sujet de la libération des entreprises. Il privilégiera les articles fondés sur une forte connaissance du terrain des entreprises libérées et/ou de leurs dirigeants (données primaires), mais n’écartera pas des articles susceptibles de mettre la philosophie de l’entreprise libérée dans une plus large perspective théorique. Au-delà de sa popularité, cette philosophie d’entreprise pose nombreuses questions.
Plusieurs thématiques pourront être abordées :
Processus de libération et rôle du leader libérateur, – Approche critique de l’entreprise libérée,
Conditions de faisabilité et prérequis organisationnels, – Motivation de dirigeants et de managers pour adopter ce process,
Conséquences humaines, organisationnelles et stratégiques de la libération de l’entreprise,
Place du salarié dans l’entreprise libérée,
Libération des PME : la petite taille facilite-t-elle les processus ? Quelles spécificités du processus de libération dans ce contexte ?
Au plan pratique, le processus d’adoption des concepts de l’entreprise suscite
également un certain nombre de questions :
Qu’est-ce qui motive les dirigeants
d’entreprises à adopter cette philosophie d’entreprise spécifique ?
Quels sont les traits
caractéristiques de ces dirigeants ?
Comment impliquer les
salariés et les managers dans le processus ?
Y’a-t-il des cas d’adoption
initiés par les salariés ou partenaires sociaux sur le mode du corporate
hacking ou autre ?
Comment accompagner la
libération ?
Malgré le caractère massif de l’adoption du concept d’entreprise
libérée par les praticiens de l’entreprise, ces processus d’adoption sont à
l’origine de nombreux défis (Getz, 2012, 2017 ; Gilbert et al., 2017). Quelques
démarches de libération se sont, par exemple, arrêtées malgré des succès
économiques et sociaux reconnus (Henry et al., 2017). Ces défis constituent également autant de
thématiques qui pourront être abordées dans ce numéro spécial :
Quel travail sur soi, quel changement de posture, ont conduit, ou pas, les leaders à adopter les concepts d’organisation alternative fondés sur la confiance ?
Quel accompagnement ont-ils proposé, ou pas, à leurs managers ?
Quelle attitude ont-ils adopté vis-à-vis des managers et/ou des salariés qui n’ont pas souhaité participer au processus de l’adoption ?
Ont-ils procédé, ou pas, à l’élaboration et au partage d’une vision, du « pourquoi » de leur entreprise ?
Ont-ils travaillé, ou pas, avec les RH et les partenaires sociaux ?
Ont-ils impliqué ou pas leurs actionnaires ou organismes de tutelle ?
Comment mesurent-ils la réussite de leurs démarches ?
Calendrier
Réception des propositions d’articles : 30 juin 2019
Retour des évaluations aux auteurs : 15 octobre 2019
Réception des versions révisées : 30 janvier 2020
Retour des 2ndes évaluations aux auteurs : 30 avril 2020
Envoi des versions finales : 30 juin 2020
Date de parution du numéro spécial : Automne 2020
Consignes aux auteurs
Les propositions devront être conformes à la politique éditoriale de la revue, ainsi qu’aux normes de présentation. Les consignes de mise en forme sont accessibles sur le site internet de la revue ou sur le lien suivant : https://www.larsg.fr/mise-en-page-des-articles/
Les propositions à envoyer à :
Pr. Annabelle
JAOUEN, Montpellier Business School, a.jaouen@montpellier-bs.com
Les propositions feront l’objet d’une évaluation en
double aveugle. Les rédacteurs en chef invités s’engagent à respecter un délai
rapide d’évaluation.
Bibliographie
Aigouy C. & Granata J. (2017).
L’implémentation de la simplification en tant qu’innovation organisationnelle
et première étape d’un processus de libération : le cas de Volkswagen Groupe
France, Revue Internationale de
Psychologie et Comportements Organisationnels, vol. 23, n°56, p. 63-85.
Breu, K., Hemingway, C. J., Strathern, M., &
Bridger, D. (2001). Workforce agility: The new employee strategy for the
knowledge economy. Journal of Information Technology, vol.17, n°1, p. 21-31.
Dupuy, F. (2015). La faillite de la pensée
managériale.Paris :
Seuil.
Dyer, L., & Shafer, R. A. (1999). From human
resource strategy to organizational effectiveness: Lessons from research on
organizational agility. In M. A.
Wright, L. Dyer, J. Boudreau & G. Milkovich, Strategic human resource management in the 21st century, Research in
Personnel and Human Resource Management, Supplement 4 (p. 145-174).
Greenwich, CT: JAI Press.
Getz, I., (2009), Liberating leadership: how the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted.
CaliforniaManagement Review, vol. 51, n° 4 (traduit dans Getz, I. (2017),
L’entreprise libérée : Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer
des vieux modèles, Fayard, p. 24-88).
Getz I. (2012), La liberté d’action des salariés : une simple théorie ou un inéluctable destin ?, Gérer et comprendre, n° 108, p. 27-38.
Getz I. (2017), L’entreprise libérée,
Paris : Fayard.
Getz, I., Carney, B., (2012). Liberté & Cie :Quand la liberté des salariés
fait le succès des entreprises. Paris :Fayard.
Gilbert, P., Teglborg, A. C., & Raulet-Croset, N. (2017). L’entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif ? Gérer et comprendre, n° 1, p. 38-49.
Goldman,
S. L., Nagel, R. N. (1993). Management, technology and agility: The emergence
of a new era in manufacturing, International
Journal of Technology Management, Vol. 8, n° 1-2, p. 18-38.
Halévy, M. (2013), Prospective 2015-2025, L’après-modernité, Paris :
Éditions Dangles,
Hamel G. (2008), Lafindu management, Paris : Vuibert.
Henry,
B., Godart, F., Berrada, M. (2017). Biscuits Poult SAS: Can Alternative
Organizational Designs be Successful? INSEAD Case Study.
Holtz, T. (2016),
Les pratiques managériales dans les entreprises libérées.
Quelles singularités ? Quels impacts sur la qualité de vie au travail ? Le cahier des RPS,
vol. 27, p. 27-38.
Jacquinot, P., Pellissier-Tanon A., (2015),
L’autonomie de décision
dans les entreprises
libérées de l’emprise
organisationnelle. Une analyse des cas de Google et de la Favi, Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol 21, n°52,
p. 365-384.
Jaouen, A., Le Roy, F. (Dirs.) (2013), L’innovation managériale, Paris :
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Kalika M., Liarte, S.,
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Maddison, A (2004), Contours of the world
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Trouvé, P. (2014), Observer
les entreprises utopiques. Un exercice d’assouplissement mental ? Relief, vol 45, p. 67-87
Vandermissen, V., (2015). L’entreprise libérée : Un nouveau
modèle de management pour l’économie sociale
?, Bruxelles : PLS.
Vanhée, L. (2013), Happy RH.
Bruxelles : La Charte.
Van Oyen, M. P., Gel, E. G. S, Hopp, W. J (2001).
Performance opportunity for workforce agility in collaborative and
noncollaborative work system. IIE
Transactions, Vol. 33, n° 9, p. 761-778.
Le 57e remise des Prix et Médailles de l’Académie des Sciences Commerciales – sous l’égide de François Momboisse, Président de la FEVAD, Fédération du e-commerce – aura lieu le jeudi 11 avril 2019 à partir de 17h À l’IGS .
Avec à ses côtés Fabrice Bardèche, vice-président exécutif et Marc Drillech, directeur général, Marc Sellam, président-fondateur, continue le travail de renforcement de sa direction opérationnelle de IONIS Education Group. En 2020, à l’occasion des 40 ans de sa création, le Groupe représentera un effectif global proche des 30.000 étudiants, une présence dans 14 villes en France, 10 campus à l’étranger, le positionnant comme leader de l’enseignement supérieur privé en France.
À la suite
de la nomination de Lucile Morel en tant que directrice financière et
d’Esther-Laure Sellam au poste de directrice des ressources humaines, trois
nouvelles nominations soulignent l’intention du Groupe IONIS d’amplifier ses
dynamiques de développement dans les univers de l’enseignement online, de la
formation continue et du numérique.
Stephane Zibi devient le nouveau directeur de IONISx, la edtech du Groupe IONIS
Après des études en informatique à La Sorbonne, Stéphane Zibi commence sa carrière en 1994 comme consultant dans un cabinet de conseil. Puis, il intègre Pierre Frey, cabinet d’avocats dans lequel il supervise les affaires liées aux nouvelles technologies. En 1998, il rejoint Arte et deux ans plus tard, l’agence web Babel@Stal. En 2003, il devient manager du studio de Doctissimo pendant 4 ans, avant d’intégrer Keyrus en tant que directeur eBusiness. Stéphane Zibi se consacre ensuite au lancement des activités en France de Fjord, agence rachetée depuis par Accenture et spécialisée dans l’innovation et le design de services. Puis, il rejoint Emakina.fr et organise son développement commercial. Il intègre ensuite le comité de direction de Valtech à Paris en devenant directeur de l’innovation, du marketing et du business development. Depuis 2015, avec sa société de conseil Nessim & Associés, il accompagne des sociétés dans leur transformation numérique. Il a pris ses fonctions à la tête de IONISx en décembre 2018.
Gilles Lodolo prend la direction de la formation continue et de l’alternance au niveau du Groupe IONIS
Ingénieur ENSEM en électronique, complété d’un DEA en mathématiques et d’un Executive MBA de l’Essec, Gilles Lodolo a démarré sa carrière chez Philips à des fonctions de direction générale de sites industriels en France et à l’étranger. Après avoir conduit des missions de développement et de restructurations au sein de ce groupe, il a repris une entreprise de sérigraphie qu’il a cédée en 2009 avant de rejoindre l’UIMM (Union des industries et métiers de la métallurgie) dont il a été le directeur en charge des questions d’emploi et de formation professionnelle. Il a notamment participé aux travaux de préparation de la loi « choisir son avenir professionnel » publiée le 5 septembre dernier. Il a animé le réseau de formation de l’UIMM (48 000 alternants et 150 000 salariés en formation continue) et géré des CFA. Il a rejoint le Groupe IONIS en février dernier pour prendre en charge le développement de la formation professionnelle.
Yannick Lejeune, directeur Internet du Groupe est nommé Chief Digital Officer de IONIS Education Group
Diplômé de l’EPITA en Sciences Cognitives et Informatique Avancée et titulaire d’un Master de Recherche en Sciences de Gestion de l’IAE Paris en collaboration avec HEC, Yannick Lejeune a pris ses fonctions de directeur internet du Groupe IONIS en 2006. Auparavant, il a exercé en tant que consultant en stratégie digitale auprès de start-up ou de grandes structures telles que Microsoft ou l’Elysée, a travaillé pour divers éditeurs (IBM, Lotus…), en SSII et a fondé, puis dirigé jusqu’en 2005 l’Institut d’Innovation Informatique de l’EPITA (3IE), structure mêlant cellule de veille et laboratoire de recherche appliquée. Il est également directeur de collection de bandes dessinées aux éditions Delcourt.
« Ce renforcement notable des directions opérationnelles du Groupe va nous permettre tout d’abord de développer notre potentiel d’innovation dans un monde fortement marqué par la transformation numérique. Et aussi, d’étendre notre activité dans l’univers de la formation continue qui reste encore trop peu irrigué par l’expérience de nos écoles et de leur modernité.Et enfin, d’accroître la performance intrinsèque de nos établissements. Plus que jamais, je veux que notre Groupe soit un moteur constant d’innovation et de transformation de la pédagogie au service de la réussite durable de nos étudiants et de nos diplômés. »
Sur des marchés devenus hyper compétitifs et incertains où le digital rebat les cartes des business models, les dirigeants doivent savoir en permanence revoir ou ajuster leur stratégie. Pour leur apporter de nouvelles réponses, l’association étudiante S-KUBE constituée autour du programme MSc International Strategy & Influence de SKEMA Business School organise le 11 avril 2018 à Paris la deuxième édition du sommet de la stratégie : le SKEMA StrategySummit.
Logo du SKEMA STRATEGY SUMMIT
Keynotes et table-rondes au cœur des problématiques de l’entreprise
exposés par des experts et des praticiens
Réalisé en
partenariat avec la plateforme LeBonCoin (Groupe Adevinta) qui héberge
l’événement, le SKEMA Strategy Summit 2019 rassemble un panel d’experts en
stratégie d’entreprise et d’entrepreneurs qui interviendront sous différents
formats interactifs en conférences et tables-rondes.
Après l’ouverture de
la journée par Alice Guilhon,
directrice générale de SKEMA Business School, Didier Bonnet, Senior Vice-President & Global Practice Leader
Digital Transformation de CapGemini Invent animera une keynote d’une heure sur
le futur de la stratégie.
Plusieurs autres keynote
speakers et personnalités sont également au programme de la journée :
le philosophe et président du laboratoire d’idées « Génération Libre » Gaspard Koenig, le président de
l’Autorité de la concurrence et économiste Emmanuel Combe, le stratégiste Guy Mamou-Mani, fondateur du groupe Open, Alain Bauer, le président du Conseil Supérieur de la formation et
de la Recherche Stratégiques ainsi qu’Alain
Juillet, le président de l’Académie de l’Intelligence Économique.
Des tables-rondes
réuniront tout au long de la journée des experts et praticiens en Stratégie,
Géopolitique, Intelligence Économique, Intelligence Artificielle, etc.
Pour s’inscrire et
visualiser l’intégralité du programme, c’est ici
C’est quoi S-KUBE ?
Fortement
sensibilisés sur des problématiques relatives à la stratégie d’entreprise
telles que la sécurité économique ou le management de la connaissance, les
étudiants du Master of Science Stratégie & Influence de SKEMA Business
School ont décidé de fonder l’association loi 1901 S-KUBE qui a pour objet la
diffusion des dernières pratiques et tendances de la stratégie d’entreprise.
Ils ont fait le pari en 2018 de lancer le premier Sommet de la stratégie. Suite
au succès de la première édition, c’est avec une grande fierté que l’équipe
S-KUBE 2018/2019 reprend l’organisation de l’évènement 2019 en restant fidèle à
l’esprit de convivialité, d’interdisciplinarité et de rigueur dans l’analyse.
Le Master of Science International Strategy and Influence a été créé par des experts de SKEMA, des entreprises leaders dans le domaine de l'intelligence économique, de la stratégie et du consulting tels que Boston Consulting Group, Capgemini Consulting, l'Institut National des Hautes Etudes de la Sécurité et de la Justice. Le programme est dirigé par Christophe Bisson.
« … Ce grand rendez-vous annuel de la littérature et de la pédagogie Economique met à l’honneur, à la fois des personnalités de notoriété mondiale, auteurs confirmés, et de nouveaux talents très prometteurs : Des éclairages lumineux, humains, sociaux, théoriques et économiques pour relever les défis du « Nouveau Monde » et lutter contre la pauvreté et les inégalités… ».
La 32e édition du Prix Turgot a eu lieu à Bercy le 14 mars 2019, comme nous l’annoncions, sous le Haut Parrainage de Bruno Lemaire, Ministre de l’économie et des finances, et Jean-Claude TRICHET, Président du Grand Jury, a proclamé :
Grand Prix d’honneur de la 32e édition
Monsieur le Gouverneur Michel CAMDESSUS Ancien Directeur Général du FMI Auteur de « Vers le Monde de 2050, ce que l’avenir nous réserve » chez Fayard
LAUREAT de la 32e édition du PRIX TURGOT
Monsieur Guillaume PITRON pour son ouvrage « La guerre des métaux rares » – Les liens qui libèrent remis par Laurent MIGNON – Président du groupe BPCE – Président en exercice du Cercle Turgot
PRIX du JURY
remis par Patrick COMBES – Président du groupe Viel et Cie
Gilles DUFRENOT – Les pauvres vont-ils révolutionner le XXIe siècle – Atlande
Mentions d’honneur :
Jean-Pierre ESTIVAL – La malédiction des comptes extérieurs de la France – L’Harmattan
Bernard RAFFOURNIER – Théorie de la comptabilité financière – Economica
Marie-Anne VALFORT et Stéphane CARCILLO – Les discriminations au travail – Presses de Sciencespo
remis par Catherine LESPINE Présidente du Groupe INSEEC-U
Prix Spéciaux : avec Philippe DESSERTINE – Directeur Général de l’Institut de Haute Finance IHFI
Prix Turgot des Ouvrages Collectifsremis par Serge MASLIAH DG de KYRIBA « Le financier, le juriste et le geek » – Maxima – dirigé par André-Paul BAHUON – Président de CCEF et Jean-Jacques PLUCHART, Professeur émérite -ae IHFI
Prix Turgot du Jeune Talent remis par Philippe LEGREZ délégué général de la fondation Michelin Sylvestre FREZAL –Quand les statistiques minent la France et la société – l’Harmattan
Prix Turgot de la Pédagogie Economique remis par Alain DEMAROLLE, Président de My Money Bank Antonin BEREAUD – Gilbert CETTE – Rémy LECAT – Le bel avenir de la croissance – Odile Jacob
Prix des Directeurs Financiers TURGOT – DFCG remis par Bruno de LAIGUE Président DFCG Pierre-Antoine DONNET – Quand la Chine achète le monde – Ed. Piquier Mention Spéciale à Bernard RAFFOUNIER – Théorie de la comptabilité financière – Economica
Prix de la Francophonie – FFA- TURGOT remis par le Président Steve GENTILI Bruno METTLING – Le temps de l’Afrique digital – b. Africa Mentions Spéciales Monsieur l’Ambassadeur KEREKOU Moïse Tchando – Vision Africaine – l’Harmattan et Hillel RAPOPORT – Repenser l’immigration en France – Rue d’ULM.
L’Université de Genève propose un poste de maître-assistant-e au
Département d’Histoire, économie et société de la Faculté des Sciences de la
Société. Le/la candidat-e retenu-e démontrera une forte capacité de recherche
dans les domaines de l’histoire économique et sociale et de l’économie
appliquée. Une grande variété de spécialités dans ces domaines sera considérée,
mais nous sommes particulièrement intéressés par les candidat-e-s pouvant
contribuer à nos programmes de recherche et d’enseignement tant en histoire
économique internationale qu’en économie politique du capitalisme.
Selon Jeroen Veldman, docteur et chercheur à Cass Business School (école affiliée de la City University of London), les entreprises françaises seraient à la traîne en terme de communication RSE.
Les entreprises françaises peuvent mieux faire
Cet universitaire vient en effet de participer à l’écriture d’un nouveau rapport édité par Alliance for Corporate Transparency. Il s’agit d’une organisation dont le but est de promouvoir la transparence d’informations non-financières dans les rapports annuels des grandes entreprises en Europe.
Le
rapport analyse notamment la façon dont les entreprises européennes communiquent
les informations nécessaires pour comprendre leur impact environnemental et
sociétal, comme l’exige la directive européenne sur les informations non
financières (la directive 2014/95EU).
Les
premiers résultats du projet conduisent à une conclusion générale : la
plupart des entreprises reconnaissent dans leurs rapports l’importance des
questions environnementales et sociétales, mais ces informations ne sont
généralement pas suffisamment claires en termes d’enjeux concrets, d’objectifs
et des principaux risques. Cette année, le projet a évalué plus de
100 entreprises des secteurs de l’énergie et de l’extraction des
ressources, des technologies de l’information et des communications, ainsi que
du domaine des soins et de la santé.
Les entreprises françaises comptent parmi les plus mauvaises élèves, car elles ne fournissent pas suffisamment d’informations sur leur impact social et environnemental.
Le moins l’ennemi du bien
Le rapport révèle que seulement 50% des entreprises françaises ont décrit des enjeux et objectifs spécifiques dans leur politique climatique, soit un peu plus que les entreprises britanniques (48 %), mais nettement moins que les entreprises allemandes (62 %), nordiques (67 %) et espagnoles (63 %). Dans le secteur de l’énergie, 45 % des entreprises françaises ont révélé leur stratégie de gestion des risques liés au changement climatique et à la transition vers une économie zéro carbone. Cependant, à peine 14 % d’entre elles ont fait état de leur stratégie à court et à long terme et pour un scénario inférieur à 2 °C.
« Les
entreprises françaises affichent le taux le plus élevé de non-communication des
risques sociaux », souligne Jeroen Veldman de la Cass Business
School. Selon le rapport, 27 % n’ont fait état d’aucun risque, alors que
la moyenne européenne est de 20 % et que les entreprises allemandes sont à
8 %. En ce qui concerne plus particulièrement les questions relatives aux
droits de l’homme, où la France dispose de la législation la plus progressiste
au monde (loi française relative au devoir de vigilance), les entreprises
françaises ont affiché un taux de publication de leurs engagements et d’analyse
des enjeux importants similaire à celui des entreprises dans d’autres pays.
Cependant, le nombre de sociétés françaises ayant rendu compte de la gestion de
ces enjeux est nettement inférieur. Seuls 27 % ont expliqué leurs
politiques répondant aux risques identifiés, contre une moyenne européenne de
43 % et de 67 % pour les entreprises nordiques.
Le premier échantillon des sociétés inclus
20 sociétés
d’Espagne ; 22 de France ; 25 du Royaume-Uni ;
13 d’Allemagne ; 13 d’Europe centrale (République tchèque,
Pologne, Slovénie) ; 12 des pays nordiques (Danemark, Finlande,
Suède).
Le projet prévoit d’étendre la portée de la recherche au cours des deux prochaines années, pour couvrir 1 000 entreprises dans tous les secteurs et toutes les régions, afin de fournir une analyse complète et des recommandations bien étayées aux entreprises et responsables politiques.
En savoir plus sur l’Alliance for Corporate Transparency L’Alliance for Corporate Transparency est un projet de recherche d’une durée de trois ans, qui réunit des organisations de la société civile et des experts dans le but d’analyser les informations communiquées par les 1 000 plus grandes entreprises actives dans l’UE sur les enjeux du développement durable.
En ces temps où la lutte contre les discriminations notamment dans le cadre professionnel dans lequel il faut inclure la cyber sécurité, prend une acuité particulière, LaRSG ne peut que se faire le relais de ce guide important pour une population où plus 73%* ont déjà été harcelés en ligne à cause de leur orientation sexuelle ou de leur identité de genre.
Parce que le harcèlement en ligne peut nous concerner tous
Un guide pratique et gratuit pour se défendre contre le harcèlement en ligne
Ce guide a pour objectif d’assurer la sécurité des LGBTQ+ en de leur donnant les outils nécessaires pour se protéger en ligne, mais cet ouvrage donne aussi de bons conseils pratiques à tous pour se prémunir contre de tels agissements !
Enfin ! Les décrets de la loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » ont été publiés permettant d’appliquer pleinement les dispositions entrées en vigueur depuis le 1er janvier 2019[1] sur la réforme de la formation professionnelle.
La réforme de la formation professionnelle
Dans un contexte où 50% des emplois seront profondément transformés dans les 10 années à venir, la formation professionnelle des actifs devient un véritable enjeu national. La loi « avenir » donne les clefs pour y faire face.
L’entreprise en tant qu’employeur est érigée en cheville ouvrière de cette réforme.
La formation doit être repensée, au-delà des diverses obligations qui pèsent sur
elle.
Il convient donc plus que jamais de penser à négocier sur la formation pour
construire et optimiser son plan de développement des compétences.
Retour sur les principales mesures de cette réforme de la formation professionnelle
1. Le CPF : des mesures phares pour renforcer l’attractivité et l’effectivité
Depuis la mise en place du CPF en 2014, le constat était sans appel : Seul 1
actif sur 4 avait ouvert un compte personnel de formation. Moins de 3,6% avait bénéficié
d’une formation dans ce cadre.
Les conséquences sont tirées – le CPF nouveau est arrivé :
● Alimentation en euros : 500 € par an pour un salarié ayant effectué une durée de travail supérieure ou égale à la moitié de la durée légale ou conventionnelle de travail sur l’ensemble de l’année. Le montant du CPF sera en tout état de cause plafonné à 5 000 €[2] hors abondements divers. Les heures acquises au 31 décembre 2018 sont converties à hauteur de 15 euros de l’heure.Exemple : un salarié en CDI à temps plein n’ayant jamais utilisé ses droits (DIF et CPF) bénéficie d’un compteur de 3 240 € au 1er janvier 2019(3).
● Application numérique : plus de fluidité d’utilisation du salarié « consommateur » (suppression des intermédiaires et des documents administratifs, guide pour choisir l’action de formation, paiement de l’organisme de formation directement par l’application, etc.).
● Une liste unique des actions éligibles au titre du CPF : établie par le nouvel organisme « France
compétences » accessible depuis l’application numérique. Cette liste intègre notamment
les actions inscrites au Registre National des Certifications Professionnelles (RNCP).
● Information obligatoire sur le CPF durant l’entretien professionnel
: il s’agit là d’une véritable campagne de communication visant à promouvoir le
CPF et reposant sur l’employeur.
● Abondements : élargissement des acteurs pouvant abonder le CPF : Outre le titulaire du compte, 13 acteurs peuvent abonder le CPF : les Opérateurs de compétences (OPCO), l’Unedic, les collectivités territoriales, etc. Maintien de la possibilité de conclure un accord collectif prévoyant les conditions dans lesquelles des abondements complémentaires sont accordés aux salariés, sous réserve d’en prévoir les modalités de financements correspondantes.Abondement de 3 000 € minimum pour les salariés licenciés dans le cadre d’un accord de performance collective.
● Allègement des obligations de l’employeur : il n’a plus à se prononcer sur le choix de l’action de formation envisagée par le salarié. Depuis le 1er janvier 2019, son accord est uniquement requis sur le planning de l’action de formation qui se déroule sur le temps de travail. Il est à noter que la loi ne fixe toujours pas les conditions dans lesquelles l’employeur peut refuser ou différer une demande de CPF sur le temps de travail. Si le CPF remporte le succès escompté, les employeurs pourraient en pratique être confrontés à des demandes simultanées trop nombreuses susceptibles de désorganisation. Un accord collectif s’avérerait alors être un outil précieux permettant d’arbitrer les demandes –par exemple en fonction de catégories prioritaires identifiées dans l’entreprise- et ainsi d’organiser les différentes périodes d’absences sans que cela ne nuise à l’organisation de l’entreprise.
2. Le Congé de Transition Professionnelle (CTP)
Anciennement le congé individuel de formation revisité.
● Objet et durée du CTP : le CTP concerne les formations visant à changer
de métier ou de profession. Le salarié qui envisage un CTP mobilise son CPF. La
durée du CTP est calée sur la durée de l’action de formation sans limitation de
durée.
● Ancienneté requise : mêmes conditions que pour le CIF :
24 mois d’activité consécutifs ou non dont 12 mois dans la même entreprise quelle que soit la nature des contrats ;
24 mois d’activité consécutifs ou non au cours des 5 dernières années dont 4 mois consécutifs ou non sous CDD au cours des 12 derniers mois.
Ces conditions d’ancienneté ne sont pas applicables aux salariés handicapés/ licenciés pour motif économique ou pour inaptitude n’ayant pas bénéficié de formation entre le licenciement et leur réemploi.
● Accompagnement et validation du CTP : accompagnement par un Conseil
en Evolution Professionnelle (4). Son projet doit être présenté et validé par la
Commission Paritaire Interprofessionnelle Régionale (CPIR) (4).
● La rémunération du CTP réalisé sur le temps de travail : une rémunération
minimale qui varie entre 100% et 60 % du salaire de référence selon le salaire moyen
et la durée de formation. Elle est prise en charge par la CPIR (4) dans des conditions
différentes selon l’effectif de l’entreprise :
Dans les entreprises de 50 salariés et plus : l’employeur verse la rémunération au salarié et est remboursé par la CPIR ;
Dans les entreprises de moins de 50 salariés : la rémunération est versée directement au salarié par la CPIR.
● Autorisation d’absence et délais de l’employeur pour y répondre
: la demande doit être formalisée :
60 jours au plus tard avant le début de la formation d’une durée inférieure à 6 mois ou à temps partiel ;
120 jours au plus tard avant le début de la formation d’une durée de 6 mois et plus.
L’employeur dispose d’un délai de 30 jours à compter de la réception de la demande
pour répondre. L’absence de réponse ou la réponse hors délai vaut acceptation.
● Assouplissement des conditions permettant à l’employeur de différer une
demande de CTP par rapport à l’ancien CIF :
L’employeur peut, après consultation du CSE, différer le bénéfice du congé dans
la limite de 9 mois si l’absence du salarié a des conséquences préjudiciables à
la production et à la marche de l’entreprise afin que :
le pourcentage de salariés simultanément absents au titre du CTP ne dépasse pas 2 % de l’effectif total pour les établissements de 100 salariés et plus ;
le CTP ne bénéficie qu’à un salarié à la fois, pour les autres établissements.
Maintien du refus pour non-respect des délais de demande de CTP ou dossier incomplet. La décision de refus ou de différé doit être motivée.
3. L’entretien professionnel et le bilan du parcours professionnel complété
● Nouvelles obligations d’informations : maintien de l’information relative à la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), mais nouvelles informations sur :
l’activation du CPF ;
les abondements que l’employeur est susceptible de financer ;
le Conseil en Évolution Professionnel (CEP).
Attention : applicable depuis le 7 septembre 2018.
● Possibilité d’anticiper l’entretien professionnel : l’entretien professionnel peut être anticipé à la seule initiative du salarié sans attendre le retour du salarié de son congé maternité ou de sa longue absence.
● Conversion en euro de l’abondement sanction CPF: le salarié n’ayant pas bénéficié sur les 6 dernières années des entretiens professionnels et d’une « autre » action de formation que celle visée à l’article L.6321-2 bénéficie d’un abondement « sanction » de 3000€ financé par l’employeur.
4. Nouvelle information à mettre dans la BDES : Dans le cadre de la consultation annuelle sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi, doivent être mises à la disposition du CSE « les informations sur la mise en œuvre des entretiens professionnels et de l’état des lieux récapitulatifs » dans la BDES Attention : applicable depuis le 7 septembre 2018.
5. Réduction du nombre de typologies de formation qui se résume dorénavant aux actions de formation, bilan de compétence, actions de VAE et formations par l’apprentissage en lieu et place de la liste précédente qui distinguait 14 types d’actions de formation.
6. Les actions de formation peuvent avoir quatre objets différents :
● Permettre à des personnes sans qualification ou sans contrat de travail d’accéder
dans les meilleures conditions à un emploi ;
● Favoriser l’adaptation des salariés à leur poste de travail, évolution des
emplois ainsi que leur maintien dans l’emploi et de participer au développement
des compétences en lien ou non avec le poste de travail ;
● Réduire les risques pour les travailleurs dont l’emploi est menacé résultant
d’une qualification inadaptée en raison de l’évolution des techniques et des structures
de l’entreprise en les préparant à une mutation d’activité ;
● Favoriser la mobilité professionnelle.
7. Le plan de développement des compétences
Anciennement le plan de formation.
● Maintien des actions participant à l’adaptation de ses salariés à leur emploi, de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi et des actions de formation participant au développement des compétences. Il s’agit ici de répondre à un des 4 objets des actions de formation rappelées ci-dessus. ● Refonte complète du traitement des heures de formation. Il n’est plus effectué de distinction entre « formation d’adaptation » nécessairement réalisée pendant le temps de travail et « les actions de développement des compétences » qui pouvaient être pour partie accomplie en dehors du temps de travail.
Désormais, le code du travail distingue les actions de formation :
qui conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction en application de dispositions légales ou règlementaire ou de convention internationale. Ces formations constituent du temps de travail effectif laissant à penser qu’elles doivent être effectuées nécessairement pendant le temps de travail sans dérogation possible ;
des autres actions de formation qui constituent également du temps de travail effectif donc accomplies pendant le temps de travail sauf en cas de conclusion d’un accord collectif d’entreprise ou accord individuel du salarié d’effectuer tout ou partie de sa formation en dehors du temps de travail, dans les limites prévues par la loi.
8. Élargissement du champ de la négociation en matière de formation
La formation professionnelle dans l’entreprise relève déjà d’un des thèmes de
la négociation obligatoire au travers de la négociation sur la gestion des emplois
et des parcours professionnels à engager tous les trois ans.
La loi Avenir va au-delà : un accord collectif peut :
● Prévoir des objectifs et des critères collectifs d’abondement du CPF
permettant à l’employeur de :
déterminer les actions de formations s’inscrivant dans le projet de développement de son entreprise ;
éligibles à un abondement du CPF ;
permettant aussi de répondre à l’obligation de formation « tous les 6 ans ».
● Fixer d’autres modalités d’appréciation du parcours professionnel au terme des 6 ans
– A défaut d’accord, il convient de s’assurer que le salarié a suivi au moins une action de formation, acquis des éléments de certification ou VAE et bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle
● Prévoir une périodicité différente des entretiens professionnels sans pour autant pouvoir déroger au « bilan » au terme des 6 ans. Exemple : plus le salarié est qualifié, moins la fréquence des entretiens est élevée et inversement.
● Définir les actions de formation pouvant être effectuées en tout ou partie en dehors du temps de travail
Exemple :
– Définir les actions de formation hors temps de travail ; – Définir des actions de développement des compétences utiles tant à la société et au salarié, ouvrant droit à un abondement en cas d’utilisation du CPF ; – Introduire des clauses de dédit formation tenant compte des récentes évolutions légales et jurisprudentielles.
[1] NB : certaines dispositions de la loi sont entrées en vigueur dès le 7 septembre 2018. [2] Art. R.6323-1 et suivants du code du travail / 800 € par an plafonné à 8 000 € pour les salariés non qualifiés. [3] Rappel : les sommes correspondant aux heures de DIF acquises au 31 décembre 2014 doivent impérativement être utilisées avant le 1er janvier 2021. Passé cette date, ces droits de maximum 1 800 € ne pourront plus être mobilisés. [4] Missions assurées par les OPACIF jusqu’au 31 décembre 2019.
La Fondation L’Oréal, en partenariat avec l’UNESCO et l’Académie des Sciences, vient d’annoncer l’ouverture de l’appel à candidature de l’édition 2019 des Bourses France L’Oréal-UNESCO Pour les Femmes et la Science. Comme chaque année, cet événement est l’occasion de mettre en avant le travail de femmes en lien avec les activités de recherche.
Remise des Bourses France L’Oréal-UNESCO 2018
La Bourses France L’Oréal-UNESCO pour les Femmes et la Sciences
Créé en 2007, ce programme a pour objet de révéler et récompenser de jeunes chercheuses talentueuses. Au total, 230 jeunes femmes ont bénéficié d’une Bourse France L’Oréal-UNESCO Pour les Femmes et la Science depuis la création de l’événement.
En 2019, la Fondation L’Oréal remettra trente-cinq Bourses, dont au moins cinq seront exclusivement dédiées à des chercheuses effectuant leurs travaux de recherche dans les DOM-TOM :
d’un montant de 15.000 € chacune à des doctorantes,
d’un montant de 20.000 € chacune à des post-doctorantes.
Pour présenter sa candidature, une plateforme est mise à disposition. Vous y retrouverez le règlement des Bourses.
A noter que la date limite de dépôt des dossiers de candidature est le dimanche 14 avril 2019.
Première revue francophone de management – Revue gestion REVUE GESTION Revues de Gestion
