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Les modes en management : du conformisme à l’innovation

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Appel à contributions de La Revue des Sciences de Gestion (La RSG) coordonné par David Autissier (maître de conférences HDR à l’IAE Gustave Eiffel de l’UPEC) et Romain Zerbib (enseignant chercheur HDR a l’ICD BS) en partenariat avec la Chaire ESSEC de l’Innovation Managériale et de l’Excellence Opérationnelle (IMEO) et RH info

Les modes en management

La théorie des modes managériales est née au milieu des années 1980 avec les travaux de Midler (1986) et d’Abrahamson (1986). Il s’agit d’une théorie qui estime que le mimétisme, le conformisme et la quête de légitimité tendent à expliquer la diffusion d’un mode de management au sein des organisations (bonheur au travail, entreprise libérée, etc.). La théorie des modes managériales est née d’une série d’observations pour le moins étonnantes. Depuis environ 40 ans, les pratiques de gestion suivent un cycle de vie de plus en plus court, marqué par des pics de popularité de plus en plus élevés. Le cas du « management par la qualité totale », illustre parfaitement ce phénomène. En 1985, Lawler et Mohrman observent que la quasi-totalité des 500 plus grandes firmes mondiales a entrepris un projet de « management par la qualité totale ». Or, trois années plus tard, Castorine et Wood (1988) soulignent que 80% d’entre elles ont abandonné ce projet au profit d’un dispositif jugé plus performant. L’exemple du « management par la qualité totale », bien qu’il demeure particulièrement bien documenté, n’est qu’une référence parmi d’autres.

Les théoriciens des modes managériales analysent ces phénomènes de diffusion à l’aune de la sociologie des modes, c’est-à-dire, qu’ils appréhendent les phénomènes d’adoption comme une marque de subordination aux normes sociales. Ils estiment plus exactement que la diffusion d’un mode de management répond à un cycle de vie générique quel que soit l’outil en question (invention, découverte, explosion, déclin) (Midler, 1986).

Les dirigeants les plus réputés auraient en effet tendance, notamment pour se distinguer, à adhérer très tôt aux nouvelles pratiques de gestion, et le désir d’être associé à cette « élite » inciterait les managers à imiter ce comportement. Les premiers adoptants perdraient alors le prestige associé à l’exclusivité de ladite pratique et se tourneraient de façon ponctuelle vers une nouvelle approche, moins répandue, pour réaffirmer leur individualité… d’où la succession sans fin des modes managériales. Autrement dit, lorsque des organisations peu connues, ou réputées pour être peu innovantes, adoptent une nouvelle pratique de gestion, les entreprises leaders et progressistes s’apprêtent à l’abandonner.

La théorie des modes managériales semble à cet égard tempérer l’explication selon laquelle les managers adopteraient des outils en fonction de critères strictement « technico-économiques ». Leurs motivations semblent en effet plus exactement osciller entre considérations « technico-économiques » et « socio-psychologiques ».

Mais qu’en est-il au juste de l’impact de ces phénomènes sur le fonctionnement de l’organisation ? Quel regard doit-on porter sur ces manifestations complexes ? Quels risques et quels potentiels pour l’entreprise et le manager ?

Voici quelques pistes de réflexions (non exhaustives) sur les modes en management :

  • Pourquoi et comment un modèle de management devient-il une tendance sur le marché ?
  • Le bonheur au travail, l’entreprise libérée, (etc.) sont-elles des modes éphémères sans aucun fondement ? Ou bien de véritables leviers de performance ? Comment distinguer le bon grain de l’ivraie ?
  • Les modes managériales constituent-elles un danger pour l’entreprise ? Peuvent-elles altérer son identité ? Contrarier sa culture ? Limitent-elles les efforts de différenciation sur le marché ?
  • Les managers doivent-ils rompre avec la mode ? Quels avantages et quels préjudices en termes de carrière individuelle, d’efficacité organisationnelle ?
  • Les modes managériales sont-elles essentielles au fonctionnement des organisations ? Favorisent-elles une culture et un langage communs nécessaires à la formulation et à l’exécution de la stratégie ? Ou menacent-elles la trajectoire souhaitable de l’entreprise ?
  • Comment inventer de nouveaux modèles de management ? Quelle organisation et quel leadership permettent de stimuler l’innovation managériale ?
  • Pourquoi et comment faire de son modèle de management une tendance sur le marché ? Quels bénéfices pour l’entreprise et la marque employeur (attraction, réputation, statut, etc.) ?
  • Comment meurt les tendances managériales ? Quels impacts pour les promoteurs et les suiveurs ?

Instructions aux auteurs

  • Date limite de soumission : 1er septembre 2018
  • Mise en forme de l’article scientifique  (pour une publication dans La RSG) : https://www.larsg.fr/mise-en-page-des-articles/
  • Mise en forme de la chronique d’expert (pour une publication dans RH info) : entre 4000 et 7000 caractères (espaces compris), avec une photo HD et une courte biographie.

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  • Les propositions d’articles sont à envoyer à romainzerbib@larsg.fr

Comité scientifique

Michel Albouy, Professeur senior à Grenoble Ecole de Management et professeur émérite à l’Université Grenoble Alpes – José Allouche, Professeur des Universités, IAE de Paris – David Autissier, Maitre de conférences, HDR, Université Paris-Est Créteil,  Directeur de la Chaire ESSEC du changement et de la Chaire ESSEC IMEO – Michel Barabel, Maitre de conférences, Université Paris-Est Créteil et Professeur Affilié à Sciences Po Executive Education – Isabelle Barth, Professeur des Universités, Université de Strasbourg – Patrick Bouvard, Rédacteur en chef de RH info – Jacques Igalens, Professeur des Universités, IAE de Toulouse, fondateur de l’AGRH – Olivier Meier, Professeur des Universités, UPEC – Christophe Midler, Professeur des Universités, Directeur de recherche du CRG de l’Ecole Polytechnique – Philippe Naszalyi, Professeur des Universités associé à l’Université d’Evry-Val d’Essonne – Gilles Paché, Professeur des Universités, Aix-Marseille Université – Jean Marie Perreti, Professeur des Universités, Université de Corse – Yvon Pesqueux, Professeur, Titulaire de la chaire « Développement des Systèmes d’Organisation » du Conservatoire National des Arts et Métiers » – Jean Michel Plane, Professeur des Universités, Université de Montpellier, Directeur du laboratoire CORHIS (EA 7400) – Romain Zerbib, Enseignant-chercheur HDR, ICD BS / chercheur associé à la chaire ESSEC IMEO.

Actualité de la gestion, Colloques-Conférences

Convention : Modes managériales et modes managériaux

Modes managériales et modes managériaux

Les nouveautés managériales depuis 15-20 ans ne manquent pas :

  • courants de pensée : développement durable, gouvernance, éthique, santé au  travail, diversité, entreprise libérée, holacratie, plaisir et qualité de vie au travail…
  • thématiques : confiance, communication managériale, entreprise apprenante,  management relationnel, intelligence émotionnelle,  knowledge management, équilibre vie privée – vie professionnelle, résilience,  risques psychosociaux, employabilité, engagement,  génération Y et seniors, bienveillance, bonheur au  travail…
  • pratiques : e-learning, coaching, 360º, innovation participative, assertivité, méditation, communauté de pratiques, MOOC, mentorat inversé, télétravail, serious games, réseaux sociaux internes, applis de  rencontres…

Quels sont leurs véritables  apports ? Comment faire la différence entre une  réelle innovation et une ancienne méthode joliment marketée par des consultants imaginatifs ? Quoi de nouveau vraiment sous le soleil du  management ?

Programme de la convention

8h45 – Accueil

9h15 – Introduction par Philippe Détrie

1. Etat des lieux, panorama des modes managériales

Objectif : définir la nature des modes managériales, leur importance, leur actualité : apportent-elle de la valeur pour leurs utilisateurs ou pour leurs promoteurs ? Comment faire d’une théorie inefficace un phénomène de mode en entreprise ?

2. Deux études de cas : l’entreprise libérée, la méditation animées par Frédéric Henrion, directeur du développement des compétences du Groupe SUEZ

Objectif : faire témoigner pour chaque étude de cas 2 intervenants : 1 pour (5’), 1 contre (5’) puis faire débattre et voter la salle (15’). C’est une joute verbale : seront goûtés le plaisir de l’argumentation, l’humour et la mauvaise foi éventuelle comme savent le faire parfois si bien les avocats !

– L’entreprise libérée
pour : Pierre Sinodinos, président-fondateur d’Aneo
contre : Loïc Le Morlec, conseil en management, membre de l’AfraME

– La méditation en entreprise
pour : Christine Barois, psychiatre, fondatrice du 1er Bar à méditation, auteure de Pas besoin d’être tibétain pour méditer
contre : Martin Richer, fondateur du blog Management & RSE

Débats avec la salle et votes

11h – Pause

3. Qu’en pensez-vous ? Atelier animé par Frédéric Henrion

Objectif : distinguer les meilleures et les moins bonnes innovations managériales de ces 20 dernières années en fonction de 4 critères :

1. Originalité du nouveau mode de management, caractère novateur
2. Apports en termes de performance pour l’entreprise
3. Apports en termes d’engagement des salariés
4. Faisabilité : simplicité de mise en œuvre et ressources allouées, reproductibilité, universalité

Débat en grappes puis avec les intervenant.e.s

4. Perspectives sur les tendances du management de demain

Objectif : revisiter l’histoire des fausses bonnes idées du management des organisations et des personnes et donner les évolutions à attendre

– Romain Zerbib, rédacteur en chef adjoint de la Revue des Sciences et Gestion, chercheur associé à la chaire ESSEC de l’Innovation Managériale et l’Excellence Opérationnelle

Débat en grappes puis avec les intervenant.e.s

12h45 – Buffet convivial

Participation gratuite pour les adhérent.e.s de la Maison du Management, de 400€ HT pour les non-adhérent.e.s
+ GOOGLE AGENDA+ EXPORTER VERS ICAL
Pour vous inscrire cliquez ICI
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La Fabrique du Prêt-à-Penser des cabinets de conseil en stratégie

Un commentaire

Comment les cabinets de conseil en stratégie procèdent-ils pour imposer leur offre sur les marchés ? Comment font-ils pour qu’au même moment la quasi-totalité des managers utilisent le même champ lexical, emploient la même pratique de gestion ? Cet ouvrage met en évidence les techniques pour y parvenir, en décryptant le protocole de production, de légitimation et de diffusion d’un dispositif de gestion au sein des médias spécialisés, des universités et des entreprises : La Fabrique du Prêt-à-Penser est en route… selon Romain Zerbib.

Le Prêt-à-Penser en fabrication

Nous avons déjà tous assisté à un séminaire, une réunion où nombre de dirigeants employaient le même champ lexical et s’appuyaient sur un même outil, une même logique, émanant généralement d’une firme ou d’un pays affichant une insolente croissance. Et quelques mois plus tard… plus rien. La solution miracle semblait déjà remplacée par une autre formule idoine et son cortège d’histoires incroyables. Les managers suivent aussi des modes et ont parfois, en la matière, des comportements peu rationnels.

Quels mécanismes induisent une telle uniformisation ? Sommes-nous de zélés suiveurs, soumis à une industrie du prêt-à-penser ? Si oui, comment procèdent au juste les architectes en question pour imposer leurs normes sur le marché ?

Un cas d’école d’abord : en 1972, soit deux ans après le lancement officiel de la matrice de portefeuille (qui est une représentation graphique des différents domaines d’activités stratégiques de l’entreprise dans le but d’évaluer sa compétitivité et d’en déduire une stratégie), 100 multinationales américaines en avaient adopté une. Et, six ans plus tard, 75% des firmes du fameux classement Fortune 500 emboîteront le pas. Moult études ont pourtant démontré que les entreprises ayant eu recours aux matrices ont obtenu de moins bons résultats que les autres. Et il ne s’agit ici nullement d’un cas isolé : depuis un siècle environ, de multiples pratiques se sont succédées à intervalles plus ou moins réguliers pour venir orienter – de façon significative – les pratiques de gestion des firmes du monde en entier.

Nombre de chercheurs se sont en conséquence interrogés sur les motifs d’un tel phénomène. Une première explication suggère que les managers adoptent une pratique car elle permet de répondre le plus simplement et efficacement possible aux contraintes techniques auxquelles ils sont confrontés. Royston Greenwood et Bob Hinings observent toutefois que cette explication n’est guère satisfaisante dans la mesure où elle ne permet pas de comprendre pourquoi un grand nombre de managers adoptent de façon quasi simultanée la même pratique, alors qu’ils appartiennent à des secteurs d’activités différents, soumis à des logiques distinctes et des cycles économiques particuliers.

La théorie néo-institutionnelle et la théorie des modes managériales constituent néanmoins deux angles d’analyse en mesure de dénouer cette intrigue à travers la mise en évidence de cinq facteurs explicatifs. Ils supposent que les managers – en partie à cause de la pression normative qu’ils subissent – convoiteraient en priorité les pratiques étant présentées, au sein du discours promotionnel, comme étant simples, modernes, efficaces et rationnelles.

la Fabrique du Prêt-à-Penser Romain Zerbib

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Romain Zerbib, le Rédacteur en Chef adjoint de La RSG

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Romain Zerbib, le Rédacteur en Chef adjoint de La Revue des Sciences de Gestion (La RSG).

Résumé du parcours de Romain Zerbib

Romain ZerbibDocteur en sciences de gestion, Romain ZERBIB est enseignant-chercheur au Lara/ICD BS et chercheur associé au CEREGE. Responsable pédagogique de l’académie du Commandement à HEC Paris, il est également directeur de la revue Management & Data Science (MDS) et rédacteur en chef adjoint de La Revue des Sciences de Gestion (La RSG).

Matières enseignées
Stratégie, du Management, Marketing.

Axes de recherche
Les recherches actuelles de Romain ZERBIB se concentrent essentiellement sur les mécanismes de diffusion et d’adoption des outils de gestion au sein des entreprises.

Extrait de son dernier article publié dans la Harvard Business Review France (numéro hiver 2016)

Comment faire d’une théorie inefficace un phénomène de mode en entreprise ?

Nous avons déjà tous assisté à un séminaire, une réunion où nombre de dirigeants employaient le même champ lexical et s’appuyaient sur un même outil, une même logique, émanant généralement d’une firme ou d’un pays affichant une insolente croissance. Et quelques mois plus tard… plus rien. La solution miracle semblait déjà remplacée par une autre formule idoine et son cortège d’histoires incroyables. Les managers suivent aussi des modes et ont parfois, en la matière, des comportements peu rationnels.

Quels mécanismes sous-jacents induisent une telle uniformisation ? Sommes-nous de zélés suiveurs, soumis à une insidieuse industrie du prêt-à-penser ? Si oui, comment procèdent au juste les architectes en question pour imposer leurs normes sur le marché ?

Un cas d’école d’abord : en 1972, soit deux ans après le lancement officiel de la matrice de portefeuille (qui est une représentation graphique des différents domaines d’activités stratégiques de l’entreprise dans le but d’évaluer sa compétitivité et d’en déduire une stratégie), 100 multinationales américaines en avaient adopté une. Et, six ans plus tard, 75% des firmes du fameux classement Fortune 500 emboîteront le pas. Moult études ont pourtant démontré que les entreprises ayant eu recours aux matrices ont obtenu de moins bons résultats que les autres. Et il ne s’agit ici nullement d’un cas isolé : depuis un siècle environ, de multiples pratiques se sont succédées à intervalles plus ou moins réguliers pour venir orienter – de façon significative – les pratiques de gestion des firmes du monde en entier.

Nombre de chercheurs se sont en conséquence interrogés sur les motifs d’un tel phénomène. Une première explication suggère que les managers adoptent une pratique car elle permet de répondre le plus simplement et efficacement possible aux contraintes techniques auxquelles ils sont confrontés. Royston Greenwood et Bob Hinings observent toutefois que cette explication n’est guère satisfaisante dans la mesure où elle ne permet pas de comprendre pourquoi un grand nombre de managers adoptent de façon quasi simultanée la même pratique, alors qu’ils appartiennent à des secteurs d’activités différents, soumis à des logiques distinctes et des cycles économiques particuliers.

La théorie néo-institutionnelle et la théorie des modes managériales constituent néanmoins deux angles d’analyse en mesure de dénouer cette intrigue à travers la mise en évidence de 5 facteurs explicatifs. Ils supposent que les managers – en partie à cause de la pression normative qu’ils subissent – convoiteraient en priorité les pratiques étant présentées, au sein du discours promotionnel, comme étant simples, modernes, efficaces et rationnelles. Les motifs d’un tel comportement sont schématiquement déclinés ci-dessous […]

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