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N°291-292 – Au service des entrepreneurs !

Au service des entrepreneurs

par Philippe Naszályi – Directeur de La RSG

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Philippe Naszalyi LaRSG Stratégies et innovations

Quel est l’impact de la recherche sur les managers ? Telle était la question que cherchait à élucider l’enquête FNEGE [1] sur l’influence de la recherche en management réalisée par Michel Kalika [2], Sébastien Liarte [3], et Jean Moscarola [4], à partir de ces questions :

  • Quels sont les auteurs et les connaissances que les managers considèrent comme utiles pour leurs pratiques ?
  • Sont-ils informés sur la recherche en management ?
  • Comment et qu’en pensent-ils ?

L’étude des 1557 réponses obtenues [5], a permis d’appréhender la manière dont l’impact de la recherche est perçu par les managers.

La RSG se place en 4e position du TOP 10 des revues les plus reconnues par les entrepreneurs : pas mal pour la seule revue indépendante d’une fondation ou d’une association, et la seule gérée comme une entreprise ! L’étude ne mesure pas l’impact à l’étranger qui nous aurait renforcés encore.

Il y a plus de 10 ans, à l’occasion de la parution de la traduction française de l’ouvrage de deux professeurs de Stanford aux Presses de Harvard Business School, Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, nous regrettions avec le préfacier de « Hard Facts, dangerous half-truths & total nonsense » que les « pratiques managériales ne font qu’un usage très limité des connaissances accumulées par la recherche en management [6] » ?

Les choses auraient-elles donc changé et la recherche académique inspirerait-elle enfin, un peu… beaucoup ou guère, sinon pas du tout, les actions des entrepreneurs ?

L’enquête ne va pas jusqu’à apporter une réponse construite et étayée à cette question existentielle ? En effet, publier pour publier comme le souligne pour en dénoncer la pratique Sylvie Chevrier [7] qui est aussi membre de notre Conseil de rédaction, n’est ni de la recherche ni d’un quelconque apport pour la gestion des organisations… en fait, un enseignement qui « n’estoit que besterie, et leur sapience que moufles, abastardissant les bons esperitz et corrompant toute fleur de jeunesse » pour reprendre avec son style, la critique que Rabelais faisait déjà en son temps à ces connaissances hors-sol et inutiles !

Être scientifiquement promoteur et pouvoir influer le cours des activités des entreprises en inspirant les entrepreneurs, est une forme de quadrature du cercle qui nécessite sans cesse une interrogation sur le pourquoi de nos choix, sur la pérennité des articles et l’apport réel de ces contributions.

Le vrai principe n’est pas de se faire gloire d’éliminer un très fort pourcentage de propositions. C’est à la portée de tous et c’est être bien présomptueux sur son propre jugement. Partir du principe que plus que de modélisation, cette technique qui a tué la science économique, comme les sophismes dénoncés déjà par Rabelais, c’est l’approche humble du terrain qui permet, comme l’historien le fait, de fonder des connaissances et d’apporter un éclairage utile à tous, à commencer par les entrepreneurs.

Elie Cohen a déjà répondu à notre interrogation : « En fin de compte, l’affirmation de la gestion dans ses développements cognitifs, comme dans ses réalisations instrumentales est sans doute vouée à s’accomplir dans une tension permanente entre l’ambition généralisante et la recherche de relations causales stables d’une part, et le souci de prendre en compte, sinon en charge, les problèmes réels auxquels sont confrontées les entreprises et les organisations d’autre part [8]. »

Cette « tension permanente » est ce qui préside au choix de nos publications : « Avec l’apport des diverses disciplines scientifiques, et des techniques nouvelles qui en sont résultées, ces méthodes de gestion tendent à se multiplier en se spécialisant. Ce faisant, elles deviennent plus hermétiques et plus disparates.

Il est de plus en plus difficile de les relier entre elles, d’en délimiter les champs d’application, d’en apprécier les possibilités d’utilisation.

Or, tout Cadre de Direction (manager) doit être en mesure, de situer dans une perspective globale, non seulement les problèmes de l’entreprise, mais également, les méthodes permettant de les résoudre.

C’est pourquoi, il nous a paru nécessaire, à côté des revues spécialisées consacrées à ces différentes méthodes, d’offrir à l’ensemble des Cadres de Direction une publication qui en fasse une synthèse, utile également pour le spécialiste », c’était déjà le propos de notre revue lors de la parution de son 1er numéro en 1965.

Être la plus ancienne revue francophone, avoir reçu du grand universitaire et homme d’État, Raymond Barre, la qualification de « 1re revue francophone de management » oblige et fixe la ligne de crête pour « être au service des entrepreneurs ».

Voilà pourquoi exceptionnellement, à côté des recensions bibliographiques de nos collaborateurs attitrés (page 157), nous présentons brièvement en clin d’œil, un ouvrage sur le parcours de 20 entrepreneurs (page 101).

Trois dossiers thématiques entendent répondre également à cette préoccupation permanente par leur diversité et leur lien avec le terrain, d’étude, d’expertise, de synthèse.

  • « Géographie et entreprises »,ouvre ce numéro double du cœur de l’été, en privilégiant l’environnement territorial, régional voire immatériel.
  • « Collaborations et coopérations», ce dossier découle naturellement du fait des contraintes des évolutions des technologies notamment de l’information, et de la nécessaire utilité de trouver des fondements économiques et sociologiques aux défis de la mondialisation.
  • « Mesures et contrôles »,est le dernier dossier. Il aborde par des cas souvent très orignaux, une logique d’évaluation nécessaire à tout acte d’« administration » pour reprendre le vocabulaire du père du management qu’est Henri Fayol dont l’objectif était déjà de placer sa publication « au service des entrepreneurs » !

 

Notes

[1] FNEGE : Fondation nationale pour les études de gestion.

[2] Professeur à l’IAE Lyon, BSI.

[3] Professeur à l’Université de Lorraine.

[4] Professeur à l’Université de Savoie.

[5] Enquête FNEGE, menée en partenariat avec Sphinx Institute, http://www.lesphinx-developpement.fr/wp-content/uploads/2016/05/Communiqu%C3%A9_Enqu%C3%AAte_FNEGE-Sphinx-Institute_OK.pdf.

[6] Naszályi Philippe, « Faits et Foutaises dans le Management » ou « Hard Facts, dangerous half-truths & total nonsense », La Revue des Sciences de Gestion, 2007/6 (n°228), p. 5-6. DOI : 10.3917/rsg.228.0005. URL : https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2007-6-page-5.htm.

[7] Chevrier Sylvie, « Publish… and perish ! », Annales des Mines – Gérer et comprendre, 2014/1 (N° 115), p. 18-21. DOI : 10.3917/geco.115.0018. URL : https://www.cairn.info/revue-gerer-et-comprendre1-2014-1-page-18.htm.

[8] Elie Cohen, (1997), Épistémologie de la gestion, article 59 dans Encyclopédie de la gestion, Simon, Yves et Joffre, Patrick (dir.) Paris, Economica. page 1059.

N°289-290 – « Objets inanimé, avez-vous donc un âme »

« Objets inanimé, avez-vous donc un âme », ou Psyché en sciences de gestion

par Philippe Naszályi – Directeur de La RSG

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Philippe Naszalyi LaRSG Stratégies et innovations

Faire cohabiter Lamartine avec John Venn est en quelque sorte le pari de ce numéro qui inaugure 2018. Il y a bien longtemps que les sciences de gestion utilisent le diagramme que ce mathématicien britannique mit au point et publia en 1881 [1]. Pour mémoire, et sans aucun rapport apparent, c’est cette même année que le Législateur français instituait enfin, la liberté de la presse.

Il y a malgré tout plus d’un lien entre les deux. D’abord, La RSG est, depuis sa création en 1965, ce qui en fait la plus ancienne revue académique francophone de gestion, un organe de presse. Cela en fait une rareté au milieu du paysage des autres publications.

Certains évaluateurs ont tendance à ne pas prendre en considération cette particularité lorsqu’ils s’avisent de classer les revues. C’est à coup sûr une grave méconnaissance des réalités ou plus grave, une volonté de les ignorer. Respecter depuis 52 ans les obligations qu’on exige, et de plus en plus, de la presse, est un facteur qui garantit déontologie et indépendance. Nous ne sommes pas l’excroissance plus ou moins cachée d’une quelconque institution, si honorable soit-elle. Si nous devons notre naissance en partie à l’Institut de contrôle de gestion (ICG), devenu Institut français de gestion (IFG), nous en sommes séparés depuis 1985 et sommes, fait encore plus rarissime, une société et non une association, une entreprise donc qui remplit là aussi les obligations de transparence que l’on exige d’elle.

Connaître la gestion de l’intérieur et répondre au cahier des charges de la Commission paritaire des publications et agence de presse (CPPAP) qui tous les 5 ans vérifie que La RSG est bien organe de presse, est bien notre caractère propre.

C’est cette indépendance qui amène nombre d’auteurs à nous soumettre par priorité leurs papiers pour que nos TROIS évaluateurs, dont l’un est hors de l’Hexagone, valident leur recherche. Qui d’autres ?

C’est cette volonté de qualité que nous avons imposée à toute contribution acceptée, d’être l’objet d’une double relecture pour que toutes les sources citées soient vérifiées. Qui d’autres ?

Publier à La RSG, est donc un long chemin, plus long que chez nombre de nos consœurs, et en tout cas plus difficile aussi que chez plusieurs revues anglo-américaines, dont le seul fait d’être publié en anglais, est considéré comme un critère qualifiant, alors qu’il n’est qu’un aveu de veulerie de ces classeurs. « La trahison des Clercs » n’est plus celle que J. Benda dénonçait en 1927, mais elle est toujours la tentation devant l’apparent plus puissant devant lequel s’agenouille toujours le colonisé en esprit.

C’est cette indépendance qu’en France ou hors de France, ceux qui entendent se tourner vers une recherche originale ou innovante, que demandent les institutions qui sollicitent notre partenariat pour organiser un colloque ou des journées d’études. Nous sommes parcimonieux et c’est gage de qualité pour nos lecteurs.

Nous sommes heureux et fiers, par exemple d’avoir compris avant bien d’autres, l’importance de la RSE et d’avoir été les seuls à ouvrir nos colonnes à l’ADERSE pour publier les actes de son premier congrès[2].

Indépendance et qualité sont donc congénitalement notre marque de fabrique. C’est pour cela que nous sommes toujours inquiets que l’on cherche à restreindre cette liberté de la presse déjà pas mal entamée depuis 30 ans sous des prétextes plus spécieux les uns que les autres !

Indépendance et qualité sont aussi un challenge qu’il faut relever à chacune de nos parutions et sont les épreuves qu’à l’instar de Psyché, mais sans l’aide d’Aphrodite, de l’aigle de Zeus ou de Perséphone, nous devons accomplir.

Cette parution qui ouvre 2018, placé sous le signe de Psyché, le « principe pensant » pour Aristote, confronte les sciences de gestion avec les horizons des manifestations conscientes et inconscientes de la personnalité. Ouvert par le travail sur le contrat psychologique, fondamental en RH, de François Renon et d’Anne Goujon-Belghit, chercheurs à la Chaire de Capital Humain et de Performance Globale de l’Université de Bordeaux, ce numéro présente deux dossiers thématiques : Psyché et la consommation et Psyché et la gouvernance.

Le poids des seniors grandissant en économie touristique qu’étudient Amélie Clauzel et Caroline Riché, les tensions identitaires et les stratégies de résolution des consommateurs responsables confrontés à leur comportement réel d’achat, analysées par Naouel Makaoui et Ludovic Taphanel, la mesure de l’insatisfaction des consommateurs des prestataires de formation que présente Bruno Samba, et la peur de mourir face aux médicaments contrefaits des populations à faible revenu, décrite, par Bertrand Sogbossi Bocco, sont les quatre chapitres de ce dossier constitué d’études de terrain.

La gouvernance est d’abord un terme qui nous vient de la finance. À partir d’un échantillon international de 730 banques entre 2008 et 2012, Renald Guiselin et Jérôme Maati, étudient l’influence des mécanismes de gouvernance d’entreprise confrontée aux normes de la transparence de l’information comptable. Cette compatibilité en juste valeur pourrait bien être court-termiste, c’est la question que posent Samira Demaria et Sandra Rigot. Janus, autre référence mythologique, est évoqué par Tawhid Chtioui et Stéphanie Thiéry Dubuisson, pour démontrer, à travers une revue exhaustive de la littérature, que maîtriser une organisation ne peut se limiter aux aspects formels du contrôle (hard controls). Mettre à mal la « théorie de l’agence », est le résultat d’une étude sur 300 entreprises familiales (Chypre, Égypte, Jordanie, Liban, Turquie), que présentent Catherine Mercier-Suissa, Laura Salloum et Charbel Salloum, Nous ne pouvons que nous en réjouir. Nejib Fattam et Gilles Paché à partir dans études de 47 entreprises, définissent 3 modèles d’affaires dans le cadre d’une étude des services 4PL, enfin, véritable intégration de parties prenantes logistiques. Très rare est l’analyse que fait Simon Wangani sur ces PME que sont les cabinets médicaux libéraux confrontés à la problématique de la mise en place d’un système de contrôle de gestion stratégique.

Rationalité selon J. Venn, notamment et variétés des cultures, ici symbolisés par les alphabets grecs, latins et cyrilliques, et si loin du main stream sclérosant, nous semblent résumer psyché et ses nombreuses déclinaisons en sciences de gestion.

Tout n’est-il pas symbole ?

Diagramme de Venn

[1] Venn, John (1881), Symbolic Logic, London, Macmillan and Company. ISBN 1-4212-6044-1.

[2] La Revue des Sciences de Gestion, n°205, janvier-février 2004, pages 59-142.

N°287-288 – « Une Macédoine »

« Une Macédoine »

par Philippe Naszályi – Directeur de La RSG

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Philippe Naszalyi LaRSG Stratégies et innovationsSe référer à Philippe et à son fils, le grand Alexandre, n’est évidemment pas pour nous déplaire ! Rappeler que sous une même langue, la diversité culturelle des peuples qui connurent la puissance des rois macédoniens, est restée riche et variée et non uniformément monochrome, est à l’évidence ce qui caractérise notre revue.Comment nos traducteurs en anglais et en espagnol[1], vont-ils traduire ce titre à la fois simple et énigmatique ?

Six articles clôturent ce numéro. Ils ont été intégrés comme des « Études de cas multiculturelles ». Ils constituent cette « macédoine » au sens littéraire[2] du terme comme Bachaumont en a utilisé le vocable, pour la première fois en 1786. Il traitait alors du Bayard de Monvel. « Sans peur et sans reproche » à l’instar du célèbre chevalier, vainqueur des Suisses à Marignan, est un clin d’œil qui n’échappera pas aux esprits les plus affûtés de nos lecteurs.

Ce ne sont pas seulement les deux rives de la Méditerranée qui se trouvent ainsi réunies comme le prime abord croirait le résumer, mais ce sont les fruits d’une variété d’organisations qui enseignent la gestion qui se trouvent ainsi dans ce « mélange » au sens le plus académique du terme et aux thématiques diverses :

– Finance, bien sûr avec la première étude de cas, présentée par Ikram Radhouane, Mehdi Nekhili, Haithem Nagati et Gilles Paché sur la « divulgation environnementale et (la) performance financière des grandes entreprises françaises » (page 89). L’université du Maine, y cotoie une école de commerce, l’ICD, et se fondent au même creuset qu’Aix-Marseille université !

– De l’autre côté de la Méditerranée, deux chercheuses tunisiennes, Safa Dargachi et Hajer Ben Lallouna Hafsia attestent à leur manière, d’une forme de « globalisation » des comportements déviants des usagers dans le « secteur hospitalier ». Ce dernier en effet, en France comme en Tunisie, souffre considérablement des réformes des comptables béotiens et aveugles, ces fameux malades atteints de la « gestionite[3] », qui sont la cause de la « mauvaise qualité de service » (page 99). Voilà qui pourrait être donné à méditer à ces faux-sages de la rue Cambon, notamment !

– L’étude de cas suivante due à Amir Louizi, enseignant-chercheur à l’IDRAC Business School (page 107) appliquée à l’analyse de la gouvernance d’entreprises françaises, me ravit par l’une de ses conclusions : « les entreprises performantes n’ont pas forcément une bonne gouvernance. […] les entreprises performantes ont tendance à avoir une structure diffuse. » Sans résumer par cet extrait, l’analyse de l’auteur, son étude, avec des perspectives d’approfondissement et de diversification des échantillons nécessaires, constitue malgré tout une bouffée d’ouverture face à ceux, souvent dans les enceintes académiques, qui pensent que modélisation homogénéisée est la voie unique. Cela évoque immédiatement quelqu’économiste récemment propulsé à la chancellerie des universités de Paris et dont la nomination augure très mal d’un « nouveau monde » proclamé, mais qui s’éclaire aux plus vieilles lucarnes de la pensée morte et mortelle !

– L’étude de marketing sensoriel qui suit, nous situe toujours dans la recherche de qualité culturelle que notre revue place au cœur de ses valeurs, lorsque Rabiaa Daghrir et Azza Frikha dans leur conclusion constatent que « le phénomène de la madeleine de Proust, longuement évoqué dans les recherches interdisciplinaires, est peu exploité dans les recherches marketing » (page 128). On peut comme ces enseignantes de l’ISC-Tunis, auteures de cette étude sur « les senteurs d’ambiance… », (page 119) le regretter !

– L’entrepreneuriat est le thème des deux dernières études de cas de ce dernier dossier :

  • Yassine Laib et Rédha Benredjem, chacun enseignant de part et d’autre de la Mare nostrum, l’un à Lyon, capitale des Gaules et l’autre venu de l’ancienne Cirta, devenue Constantine par la volonté d’un empereur romain, se penchent sur « la promotion de l’entrepreneuriat en Algérie ».
  • Tandis que l’étude finale réside en un compendium du « contexte institutionnel dans les économies émergentes ». On le doit à un auteur marocain Salah Koubaa et une chercheuse française, Mounia Benabdallah.

On pourra s’étonner que nous ayons commencé par la fin, c’est-à-dire le 3e dossier de ce numéro, avant que de souligner les apports des deux premiers.

C’est l’avantage de la macédoine, qu’elle soit de fruits ou de légumes, que de pouvoir être dégustée, et les plus grands cuisiniers s’y sont consacrés, sans qu’aucun ordre ne s’impose !

De plus, insister sur la richesse des enseignements que peuvent apporter par leurs études de cas les entreprises et les organisations, nous semble une excellente introduction au 1er dossier qui, proche des sciences de l’éducation, propose trois études originales qui caractérisent bien que rien de ce qui concerne la gestion ne nous est étranger, si j’ose paraphraser Terence[4].

L’apprentissage n’est pas encore bien entré dans l’esprit de tous les universitaires dont certains s’y opposent par une idéologie surannée et mortifère ou, pour les moins courageux, par prétérition. C’est notamment le cas de notre économiste entré, on ne sait toujours pas au nom de quoi dans la chancellerie des universités parisiennes ! Discours « pro business » et structure du pouvoir sont donc des choses bien différentes, toujours !

Il n’est pas sûr non plus, à force de mesures dispersées, contradictoires et archaïques durant le quinquennat précédent que toutes les organisations qui devraient massivement concourir à la formation diplômante des jeunes ne soient pas encore bien méfiantes.

En 1992, direction et gestion déjà, sous la plume de René Hugonnier[5], dressait un constat : « les plus hautes autorités de l’État s’inquiètent de notre déficit en qualification professionnelle et dénoncent l’inadaptation de nos moyens de formation professionnelle. Il s’agirait là d’une faiblesse grave, d’un handicap majeur dans la compétition économique de plus en plus vive à laquelle nous conduit l’abaissement et, dans certains cas, la disparition des frontières.

On nous a répété que nous sommes engagés dans une guerre économique. Celle-ci, moins douloureuse qu’une guerre véritable, est sans doute aussi inexorable, et peut-être plus grave dans ses conséquences à terme. On peut d’ailleurs penser que dans certains secteurs professionnels les déclarations officielles ne témoignent que partiellement d’une réalité plus sévère.

Si nous sommes en guerre, il faut s’en donner les moyens. Si l’apprentissage est un des facteurs-clés de la bataille il faut, dans les délais les plus brefs reconstruire des structures et des méthodes dignes d’un tel effort[6]. » C’était, il y a 35 ans et l’article que le jeune directeur de la revue que j’étais alors, avait choisi de publier, a gardé toute son acuité.

Jean d’Ormesson, qui vient de nous quitter, lui qui dirigea l’un des grands journaux français, constate que « ce qui sépare le journaliste de l’écrivain, c’est le mystère du temps. Le temps passe et il dure. Le temps du journaliste (j’ajouterais aussi du mauvais homme politique) est tout entier du côté du temps qui passe. L’écrivain est tout entier du côté du temps qui dure[7] ».

Sans nous hausser au rang d’écrivains, gageons que notre revue, véritable organe de presse en faisant émerger la recherche actuelle, entend ne retenir que des auteurs durables. C’est ambitieux, mais je constate à la lecture de tous ces noms qui ont confié, souvent à leurs débuts, une contribution à notre revue… que nous sommes bien dans notre ambition !

Les auteurs du dossier « Enseignement et entreprise » poursuivent donc notre volonté de travailler sur les questions originales et de fond en sciences de gestion : Dominique Siegel aborde « le recours à des apprentis du supérieur » (page 13), Alexandra Couston et Isabelle Pignatel s’interrogent sur « l’adéquation de la formation doctorale en France aux besoins de l’entreprise » (page 23) et Aurélien Rouquet et Jean-Baptiste Suquet, à l’instar d’Alfred Carrard[8], modèle s’il en est de la formation des formateurs, s’inquiètent de la pauvreté de la réponse académique sur l’immersion dans une organisation de l’enseignant-chercheur de gestion (page 31).

Enfin, le deuxième dossier de ce numéro : « Innovations et finance ». Dans ce domaine à la fois si classique et si décrié qu’est, du fait de sa place devenue omniprésente, la finance, il nous a semblé utile de souligner quelques avancées ou étapes novatrices. « Les IAS/IFRS apportent-elles une amélioration ? » est la question que posent Gaëlle Lenormand et Lionel Touchais (page 43) tandis que Marion Goffin dresse un très utile état des lieux du marché des obligations callables des firmes américaines durant les 40 années qui viennent de s’écouler (page 51). Loredana Cultrera, Mélanie Croquet et Jérémy Jospin apportent un appareil d’analyse pour « la prédiction des faillites » grâce à leur étude des PME belges (page 63).

Situé de fait, au cœur de ce numéro, le dernier article de ce dossier de finance traite d’un sujet à la fois d’une ardente actualité « le microcrédit personnel » destiné à des publics fragilisés et d’une interrogation de fond sur la pauvreté qui ne cesse de s’accroître du fait de l’innommable inégalité d’un système économique injuste et donc inefficace ! Valérie Billaudeau, Elizabeth Poutier, Pascal Glémain et Emmanuel Bioteau, (page 79) venus d’horizons différents, présentent cette réponse innovante de « Ma tante[9] » et du Crédit Municipal de Nantes, institution datant de 1813 qui « proposent des produits et services résolument différents des autres banques… » !

Les chroniques bibliographiques sont ouvertes à l’un de nos partenaires traditionnel, le Cercle Turgot, aux sympathies libérales connues et qui doit tant à son président Jean-Louis Chambon. Nous les ouvrons une deuxième fois, en souhaitant que cela ne soit pas une seconde, à Jean-Michel Servet, Professeur honoraire à l’Institut de hautes études internationales et du développement de Genève pour présenter son analyse de l’ouvrage de Pierre Dockès : « Comment une histoire des crises peut/doit (re)constituer un enseignement pour notre temps »

« Diversité c’est ma devise » est le vers de La Fontaine[10], que Pigault-Lebrun place en exergue de son ouvrage « Une Macédoine », publié en 1811… Qu’écrire de plus ?

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[1]. Nos lecteurs auront remarqué que l’indigne comportement, qui rappelle ceux d’avant 1975, du Gouvernement actuel de l’Espagne, nous a fait retirer le drapeau de la couverture de ce numéro, mais bien entendu en conserver la langue qui est celle de nombreux peuples amis.

[2]. Louis Petit de Bachaumont, (1788), « Mémoires secrets pour servir à l’histoire de la république des lettres en France, depuis MDCCLXII jusqu’à nos jours : ou, Journal d’un observateur », chez J. Adamson, page 251.

[3]. Philippe Naszályi, (1996), « La Gestionite », direction et gestion des entreprises, n° 155-156, pp. 6-7.

[4]. Homo sum, nihil humani a me alienum puto.

[5]. Né en 1921, apprenti à 16 ans, ouvrier ajusteur, licencié en psychologie et diplômé de la Business School de Cornell (États-Unis), il est devenu président du Groupe Convergence et conseil d’entreprises en 1958. Auteur de divers ouvrages, dont Former des chefs, promouvoir les hommes (Dunod, 1964), il a également enseigné à l’Institut de contrôle de gestion (ICG) le cours de direction des entreprises et été conférencier à l’École supérieure de Guerre.

[6]. René Hugonnier, (1992), « Quand nous savions mieux que les Allemands, former les apprentis… », Direction et gestion des entreprises, n° 134, pp. 9-14.

[7]. Jean d’Ormesson, « Je dirai malgré tout que cette vie fut belle », Nrf, Galllimard, 2015, 485 p., page 341.

[8]. Alfred Carrard, Ingénieur suisse (Montreux 1889-Lausanne 1948), fondateur de l’Institut de psychologie appliquée de Lausanne, il a largement contribué à développer les méthodes et les techniques de formation professionnelle et de perfectionnement des adultes. On pourra lire avec intérêt : Alfred Carrard (1940), « Méthode de formation professionnelle : pour la spécialisation rapide de manœuvres à former pour des travaux définis d’ajustage, de fraisage et de tournage », Institut de psychologie appliquée de Lausanne, 64 pages.

[9]. On doit ce surnom du « Mont-de-piété », créé en 1637, et devenu depuis 1918, le Crédit municipal de Paris au Prince de Joinville qui, refusant d’avouer à sa mère, la reine Marie-Amélie qu’il avait « mis au clou » sa montre » pour payer ses dettes de jeu, préféra indiquer qu’il l’avait oubliée chez « sa tante » !

[10]. Jean de La Fontaine, Contes et nouvelles en vers (1665-1674), Pâté d’anguille.

N°285-286 – « Un trait d’Union ! »

« Un trait d’Union ! »

par Philippe Naszályi – Directeur de La RSG

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Philippe Naszalyi LaRSG Stratégies et innovations

Au moment où de nombreux signes laissent à penser qu’enfin, notre plus fidèle ennemi, songe à prendre le large en bénéficiant de son insularité, la plus ancienne des revues francophones académiques de gestion, décide de tenter un « trait d’union » en publiant, pour la 1re fois un cahier en langue anglaise, consacré justement à « cultures and management ».
Il faut bien reconnaître que l’utilisation par l’anglais de ces deux mots d’origine latine ne peut qu’inciter à se laisser convaincre.

Le numéro précédent (284) était une porte ouverte sur la « philosophie et le management », ce numéro (285-286) ouvre une deuxième et certainement pas une seconde, porte culturelle.

J’ai tenu à ce qu’elle prenne tout son sens en enserrant ce cahier anglais, de deux dossiers où les Hommes (sans « écriture inclusive ») sont au centre des réflexions comme cela devrait l’être dans toute action humaine : « Hommes et entreprises » et « les commerces et les hommes », petit clin d’œil au magazine des anciens élèves d’HEC.

Ce cahier en langue anglaise, je l’ai confié à une femme, Mounia Benabdallah comme rédactrice en chef invitée car elle a su proposer un trait d’union entre les deux rives de la Manche ou de l’Atlantique, par la langue, mais aussi, entre les rivages lumineux de la Méditerranée. Les six articles proposés le sont au bout de la sélection assez impitoyable et longue de La RSG. C’est la cause de nos retards à publier, fréquents.

L’évaluation des papiers, avec une triple sélection constitue notre originalité. Elle est le gage que nous respectons les canons de la recherche, la vraie, pas la publiométrie.

Cette dernière est appelée à court terme à faire « flop », comme toutes les bulles malsaines. Ne dit-on pas en langage boursier : « les arbres ne montent pas jusqu’au ciel ! Il y a 10 ans tout juste dans un éditorial sur la crise financière que nous pensions, mieux que les Attali, Minc et autres, devoir advenir , « la banqueroute est au coin de la rue », nous évoquions déjà cette vérité cousue au coin du bons sens[1] .

La faute par excellence, depuis l’ὕϐρις (hybris) des tragiques grecs, la démesure,  toujours et sans cesse recommencée, amène les idiots utiles de toutes les collaborations, de tous les colonialismes, de tous les renoncements à chercher à inventer des tabourets pour essayer d’être enfin, un peu, quelque chose, puisqu’être quelqu’un leur est définitivement fermé.

Les classements, les rankings, les awards sur tous les sujets, les records, mêmes les plus stupides qui ravalent parfois l’homme à la bête, sont ces choses inutiles et dangereuses qui servent de tabourets pour ceux qui s’adjugent un pouvoir de classer les autres !

Tant que comme l’enfant, nous n’ouvrirons pas les yeux pour dire tout simplement « le roi est nu », nous continuerons, comme des sots à faire la cour ou à révérer ces monstres de vacuité que sont ces différentes « agences ou officines de notation » dont quelqu’un enfin posera t’il la question de leur légitimité.

On enseignait jadis dans les écoles publics de la République, cette célèbre réplique du vigoureux comte Adalbert de Périgord à son nouveau roi Hugues Capet « qui t’a fait roi ? »

Il manque à ce temps pas mal de vigueur et de courage !

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[1] « La banqueroute est au coin de la rue ou les arbres ne montent pas jusqu’au ciel ! » du n° 224-225, mars-juin 2007, pages 5 à 8,

Les modes en management : du conformisme à l’innovation

Appel à contributions de La Revue des Sciences de Gestion (La RSG) coordonné par David Autissier (maître de conférences HDR à l’IAE Gustave Eiffel de l’UPEC) et Romain Zerbib (enseignant chercheur HDR a l’ICD BS) en partenariat avec la Chaire ESSEC de l’Innovation Managériale et de l’Excellence Opérationnelle (IMEO) et RH info

Les modes en management

La théorie des modes managériales est née au milieu des années 1980 avec les travaux de Midler (1986) et d’Abrahamson (1986). Il s’agit d’une théorie qui estime que le mimétisme, le conformisme et la quête de légitimité tendent à expliquer la diffusion d’un mode de management au sein des organisations (bonheur au travail, entreprise libérée, etc.). La théorie des modes managériales est née d’une série d’observations pour le moins étonnantes. Depuis environ 40 ans, les pratiques de gestion suivent un cycle de vie de plus en plus court, marqué par des pics de popularité de plus en plus élevés. Le cas du « management par la qualité totale », illustre parfaitement ce phénomène. En 1985, Lawler et Mohrman observent que la quasi-totalité des 500 plus grandes firmes mondiales a entrepris un projet de « management par la qualité totale ». Or, trois années plus tard, Castorine et Wood (1988) soulignent que 80% d’entre elles ont abandonné ce projet au profit d’un dispositif jugé plus performant. L’exemple du « management par la qualité totale », bien qu’il demeure particulièrement bien documenté, n’est qu’une référence parmi d’autres.

Les théoriciens des modes managériales analysent ces phénomènes de diffusion à l’aune de la sociologie des modes, c’est-à-dire, qu’ils appréhendent les phénomènes d’adoption comme une marque de subordination aux normes sociales. Ils estiment plus exactement que la diffusion d’un mode de management répond à un cycle de vie générique quel que soit l’outil en question (invention, découverte, explosion, déclin) (Midler, 1986).

Les dirigeants les plus réputés auraient en effet tendance, notamment pour se distinguer, à adhérer très tôt aux nouvelles pratiques de gestion, et le désir d’être associé à cette « élite » inciterait les managers à imiter ce comportement. Les premiers adoptants perdraient alors le prestige associé à l’exclusivité de ladite pratique et se tourneraient de façon ponctuelle vers une nouvelle approche, moins répandue, pour réaffirmer leur individualité… d’où la succession sans fin des modes managériales. Autrement dit, lorsque des organisations peu connues, ou réputées pour être peu innovantes, adoptent une nouvelle pratique de gestion, les entreprises leaders et progressistes s’apprêtent à l’abandonner.

La théorie des modes managériales semble à cet égard tempérer l’explication selon laquelle les managers adopteraient des outils en fonction de critères strictement « technico-économiques ». Leurs motivations semblent en effet plus exactement osciller entre considérations « technico-économiques » et « socio-psychologiques ».

Mais qu’en est-il au juste de l’impact de ces phénomènes sur le fonctionnement de l’organisation ? Quel regard doit-on porter sur ces manifestations complexes ? Quels risques et quels potentiels pour l’entreprise et le manager ?

Voici quelques pistes de réflexions (non exhaustives) sur les modes en management :

  • Pourquoi et comment un modèle de management devient-il une tendance sur le marché ?
  • Le bonheur au travail, l’entreprise libérée, (etc.) sont-elles des modes éphémères sans aucun fondement ? Ou bien de véritables leviers de performance ? Comment distinguer le bon grain de l’ivraie ?
  • Les modes managériales constituent-elles un danger pour l’entreprise ? Peuvent-elles altérer son identité ? Contrarier sa culture ? Limitent-elles les efforts de différenciation sur le marché ?
  • Les managers doivent-ils rompre avec la mode ? Quels avantages et quels préjudices en termes de carrière individuelle, d’efficacité organisationnelle ?
  • Les modes managériales sont-elles essentielles au fonctionnement des organisations ? Favorisent-elles une culture et un langage communs nécessaires à la formulation et à l’exécution de la stratégie ? Ou menacent-elles la trajectoire souhaitable de l’entreprise ?
  • Comment inventer de nouveaux modèles de management ? Quelle organisation et quel leadership permettent de stimuler l’innovation managériale ?
  • Pourquoi et comment faire de son modèle de management une tendance sur le marché ? Quels bénéfices pour l’entreprise et la marque employeur (attraction, réputation, statut, etc.) ?
  • Comment meurt les tendances managériales ? Quels impacts pour les promoteurs et les suiveurs ?

Instructions aux auteurs

  • Date limite de soumission : 1er septembre 2018
  • Mise en forme de l’article scientifique  (pour une publication dans La RSG) : http://www.larsg.fr/mise-en-page-des-articles/
  • Mise en forme de la chronique d’expert (pour une publication dans RH info) : entre 4000 et 7000 caractères (espaces compris), avec une photo HD et une courte biographie.

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Comité scientifique

Michel Albouy, Professeur senior à Grenoble Ecole de Management et professeur émérite à l’Université Grenoble Alpes – José Allouche, Professeur des Universités, IAE de Paris – David Autissier, Maitre de conférences, HDR, Université Paris-Est Créteil,  Directeur de la Chaire ESSEC du changement et de la Chaire ESSEC IMEO – Michel Barabel, Maitre de conférences, Université Paris-Est Créteil et Professeur Affilié à Sciences Po Executive Education – Isabelle Barth, Professeur des Universités, Université de Strasbourg – Patrick Bouvard, Rédacteur en chef de RH info – Jacques Igalens, Professeur des Universités, IAE de Toulouse, fondateur de l’AGRH – Olivier Meier, Professeur des Universités, UPEC – Christophe Midler, Professeur des Universités, Directeur de recherche du CRG de l’Ecole Polytechnique – Philippe Naszalyi, Professeur des Universités associé à l’Université d’Evry-Val d’Essonne – Gilles Paché, Professeur des Universités, Aix-Marseille Université – Jean Marie Perreti, Professeur des Universités, Université de Corse – Yvon Pesqueux, Professeur, Titulaire de la chaire « Développement des Systèmes d’Organisation » du Conservatoire National des Arts et Métiers » – Jean Michel Plane, Professeur des Universités, Université de Montpellier, Directeur du laboratoire CORHIS (EA 7400) – Romain Zerbib, Enseignant-chercheur HDR, ICD BS / chercheur associé à la chaire ESSEC IMEO.

N°284 – « Que personne, parce qu’il est jeune, ne tarde à philosopher… »

« Que personne, parce qu’il est jeune, ne tarde à philosopher, ni, parce qu’il est vieux, ne se lasse de philosopher  »

par Philippe Naszályi – Directeur de La RSG

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Philippe Naszalyi LaRSG Stratégies et innovations

« L’animal homo sapiens aurait cessé d’exister, s’il n’avait pas créé en même temps, à travers je ne sais quel processus, probablement une sorte de processus de sélection néo-darwinienne, quelque chose de radicalement nouveau dans tout le domaine naturel et biologique, à savoir la société et les institutions. Et l’institution impose à la psyché la reconnaissance d’une réalité commune à tous, régulée, n’obéissant pas simplement aux désirs de la psyché[1].

Comme toutes les sciences qui s’intéressent aux communautés humaines, la gestion (ou le management) n’est pas exempte de s’interroger sur son propre construit social et ses valeurs. Tout comme « l’homo economicus », cher aux néo-libéraux est un mythe, hélas toujours révéré par quelques idiots utiles parfois encore proches du pouvoir, il existe bien une mythologie ou des postulats en management comme James G. March [2] l’a fort bien démontré dans son excellente métaphore avec le Don Quichotte.

Dans ses enseignements, il démontre bien que le manageur ne peut pas, et loin de là, se contenter d’apprendre les techniques de gestion. Il doit se confronter aux questions fondamentales de l’existence, et celles-ci sont mieux abordées dans les grandes œuvres de la littérature que dans les manuels de gestion. Ainsi, la lecture de Guerre et Paix et de Don Quichotte permet-elle de développer une capacité d’appréciation critique qui complète les techniques.

Comme dans toute organisation politique, les cadres dirigeants rencontrent des dilemmes moraux liés au pouvoir, des questions d’équilibre entre la vie privée et les devoirs publics, entre l’habileté et l’innocence, entre la diversité et l’intégration, entre l’ambiguïté et la cohérence, entre l’expression de la sexualité et son contrôle. Ils doivent considérer les moyens d’encourager l’exploration d’idées déviantes souvent mauvaises et presque toujours inefficaces à court terme, mais qui permettent à l’organisation de s’adapter à un environnement changeant et de surmonter les crises.

Face à l’hostilité du monde et à l’insignifiance de leurs actions, les manageurs que nous montre James G. March ne sont pas mus par l’espoir de conséquences favorables et de récompenses mais par les plaisirs quotidiens de l’action qui leur permet de découvrir, d’affirmer et de faire partager une identité et une interprétation du monde enthousiasmantes [3].

C’est aussi la pensée d’un philosophe contemporain François Jullien lorsqu’il constate que « l’efficacité est d’autant plus grande qu’elle est discrète. Le sage transforme le monde parce qu’il laisse émaner de sa personnalité, de jour en jour, de proche en proche, sans avoir à se faire valoir ni à se poser en exemple [4] ».

Les 10 et 11 mai 2016 se tenait à Metz, le 4e Congrès Philosophie(s) du Management à l’ESM-IAE sur le thème « Management et philosophies de l’Antiquité ».

Parce que notre revue est curieuse de tout ce qui concerne les sciences de gestion et cela depuis plus de 52 ans, nous avons tout naturellement répondu très favorablement aux organisateurs et accepté de publier dans nos colonnes les meilleures communications.

Le Comité scientifique du colloque et nos évaluateurs, rappelons que seule de toutes les revues, nous procédons à 3 évaluations dont au moins une par un spécialiste qui n’est pas hexagonal, ont retenu 7 des 75 communications qui ont été présentées…

Qui dira plus sélectif dans ce monde du classement où la légitimité des institutions qui s’autorisent à classer les autres est plus qu’à démontrer… et il n’y a pas que Shanghai !

Pour introduire ce numéro spécial enchâssé dans La RSG, et en partenariat avec notre consœur la RIPCO [5], nous avons confié à Baptiste Rappin le soin de l’orchestrer.

Pour commencer, nous avons souhaité intégrer trois articles initiaux à cette thématique :

  • une réflexion très actuelle sur « reconnaissance de la propriété intellectuelle des enseignants-chercheurs » se complète
  • d’une étude de « l’impact de l’acculturation sur le changement de matérialisme » et s’achève
  • par une analyse éthique sur les déterminants de la communication responsable sur internet… pour les entreprises françaises.

Défendre une autre idée de la publication en management et son excellence, la vraie, pas celle de la bibliométrie et quelqu’autre re-construction du gigantisme de l’Armée rouge au nom de l’insertion dans des classements bidons, est bien notre « génome » !

Empruntons encore au philosophe et sinologue qu’est François Jullien, la morale de ce numéro lorsqu’il répondait à une question de journaliste : « « D’autre part, « défendre », je l’ai dit, s’entend de façon active. Y compris sur des points qui paraîtront minimes : le subjonctif, la classe de philosophie et le latin. On a abandonné le latin et le grec par paresse et complaisance idéologique. Pourtant, il y a là une ressource essentielle, qu’on a expérimentée aussi en banlieue. L’épreuve de philosophie au bac me paraît aussi ressource. Non au nom d’une singularité française mais parce qu’apprendre à disserter, en envisageant le pour et le contre, forme à la citoyenneté. Une ressource n’a pas besoin d’être vantée, elle se mesure au profit que l’on peut en tirer. »

Décidément, avec Aristote, nous pouvons conclure « s’il ne faut pas philosopher, il faut encore philosopher [6] ».

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* Épicure, Lettre à Ménécée (122) : Μήτε νέος τις ὢν μελλέτω φιλοσοφεῖν͵ μήτε γέρων ὑπάρχων κοπιάτω φιλοσοφῶν. ; Ἐπίκουρος ; ΕΠΙΣΤΟΛΗ ΠΡΟΣ ΜΕΝΟΙΚΕΑ.

[1] Cornélius Catosriadis (1986), Les carrefours du labyrinthe II, Le Seuil, 1986, p 40

[2] James G. March. (1999), Les mythes du management », Gérer et comprendre, n°57, p. 4-12.

[3] Thierry Weil (2004), Le leadership dans les organisations : Un cours de James March, préface de JC Thoenig, Les presses de l’Ecole des Mines de Paris

[4] François Jullien, (1992), La Propension des Choses, Paris, Le Seuil, 320 pages

[5] Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels

[6] [pour démontrer qu’il ne faut pas philosopher]. Protreptique, Frag. 2 Ross

Mélissa BOUDES lauréate de la bourse de recherche 2017 de l’ARIMHE

L’Association pour la Recherche Interdisciplinaire sur le Management des Entreprises (ARIMHE), au travers de son comité scientifique de la bourse de recherche a retenu pour 2017 le projet de Mélissa BOUDES intitulé “Innovation sociale et transformation du travail”. En plus de la qualité scientifique du projet, l’objet de recherche est en phase avec la vocation de l’association.

Nos félicitations à Mélissa BOUDES

La Revue des Sciences de Gestion est d’autant plus heureuse d’annoncer cette bourse de recherche que Mélissa BOUDES vient de publier un article dans  le n°269-270  intitulé Repenser le travail à l’intersection des ordres institutionnels. Le cas des coopératives d’activités et d’emploi.

Mélissa BOUDES ARIMHE

ARIMHE

La remise officielle de la bourse par Pierre Louart, le Président de l’ARIMHE, se fera le 23 novembre à Paris à l’occasion du colloque annuel de l’ARIMHE.

Les candidatures pour la bourse de recherche 2018 seront ouvertes du 26 février au 23 mars 2018.

Pour plus de précisions : cliquez ici

ARIMHE RIMHE

LaRSG arrive sur Twitter

LaRSG arrive enfin sur Twitter… Et oui, il y a toujours du neuf au sein de La Revue des Sciences de Gestion – direction et gestion des entreprises. Du neuf pour aider à développer la recherche en gestion francophone, du neuf pour diffuser les auteurs qui font confiance à notre publication.

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Nous mettons toujours à disposition sur notre site internet les titres des articles que nous diffuserons dans nos prochains numéros.

LaRSG la revue des sciences de gestion

Romain Zerbib, le Rédacteur en Chef adjoint de La RSG

Romain Zerbib, le Rédacteur en Chef adjoint de La Revue des Sciences de Gestion (La RSG).

Résumé du parcours de Romain Zerbib

Romain ZerbibDocteur en sciences de gestion, Romain ZERBIB est enseignant-chercheur au Lara/ICD BS et chercheur associé au CEREGE. Responsable pédagogique de l’académie du Commandement à HEC Paris, il est également directeur de la revue Management & Data Science (MDS) et rédacteur en chef adjoint de La Revue des Sciences de Gestion (La RSG).

Matières enseignées
Stratégie, du Management, Marketing.

Axes de recherche
Les recherches actuelles de Romain ZERBIB se concentrent essentiellement sur les mécanismes de diffusion et d’adoption des outils de gestion au sein des entreprises.

Extrait de son dernier article publié dans la Harvard Business Review France (numéro hiver 2016)

Comment faire d’une théorie inefficace un phénomène de mode en entreprise ?

Nous avons déjà tous assisté à un séminaire, une réunion où nombre de dirigeants employaient le même champ lexical et s’appuyaient sur un même outil, une même logique, émanant généralement d’une firme ou d’un pays affichant une insolente croissance. Et quelques mois plus tard… plus rien. La solution miracle semblait déjà remplacée par une autre formule idoine et son cortège d’histoires incroyables. Les managers suivent aussi des modes et ont parfois, en la matière, des comportements peu rationnels.

Quels mécanismes sous-jacents induisent une telle uniformisation ? Sommes-nous de zélés suiveurs, soumis à une insidieuse industrie du prêt-à-penser ? Si oui, comment procèdent au juste les architectes en question pour imposer leurs normes sur le marché ?

Un cas d’école d’abord : en 1972, soit deux ans après le lancement officiel de la matrice de portefeuille (qui est une représentation graphique des différents domaines d’activités stratégiques de l’entreprise dans le but d’évaluer sa compétitivité et d’en déduire une stratégie), 100 multinationales américaines en avaient adopté une. Et, six ans plus tard, 75% des firmes du fameux classement Fortune 500 emboîteront le pas. Moult études ont pourtant démontré que les entreprises ayant eu recours aux matrices ont obtenu de moins bons résultats que les autres. Et il ne s’agit ici nullement d’un cas isolé : depuis un siècle environ, de multiples pratiques se sont succédées à intervalles plus ou moins réguliers pour venir orienter – de façon significative – les pratiques de gestion des firmes du monde en entier.

Nombre de chercheurs se sont en conséquence interrogés sur les motifs d’un tel phénomène. Une première explication suggère que les managers adoptent une pratique car elle permet de répondre le plus simplement et efficacement possible aux contraintes techniques auxquelles ils sont confrontés. Royston Greenwood et Bob Hinings observent toutefois que cette explication n’est guère satisfaisante dans la mesure où elle ne permet pas de comprendre pourquoi un grand nombre de managers adoptent de façon quasi simultanée la même pratique, alors qu’ils appartiennent à des secteurs d’activités différents, soumis à des logiques distinctes et des cycles économiques particuliers.

La théorie néo-institutionnelle et la théorie des modes managériales constituent néanmoins deux angles d’analyse en mesure de dénouer cette intrigue à travers la mise en évidence de 5 facteurs explicatifs. Ils supposent que les managers – en partie à cause de la pression normative qu’ils subissent – convoiteraient en priorité les pratiques étant présentées, au sein du discours promotionnel, comme étant simples, modernes, efficaces et rationnelles. Les motifs d’un tel comportement sont schématiquement déclinés ci-dessous […]

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