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49% des entreprises françaises prévoient de l’intelligence artificielle pour recruter

La 4e révolution industrielle, celle des services, bouleverse aussi bien l’économie que la façon de travailler. Dans ce contexte, Deloitte publie son étude annuelle sur les tendances ressources humaines à laquelle plus de 10 000 leaders Business et RH (dont 299 en France) ont participé à travers 140 pays. Cette étude permet de mesurer le degré de maturité des ressources humaines face aux défis et aux nouvelles priorités auxquels elles sont confrontées, mais également l’importance qu’elles y accordent.

Les principales priorités des DRH pour les 18 prochains mois

  • L’organisation des futurs modes de travail (67%)
  • La gestion des carrières et de la formation (40%)
  • L’acquisition des talents (39%)

« Les RH doivent réussir à appréhender les nouvelles règles du jeu de la gestion des talents en transformant leurs pratiques. Si les collaborateurs adoptent assez rapidement ces changements, les entreprises peinent à s’adapter et à se transformer. Au-delà des freins liés à la sécurité et à la capacité qu’ont les organisations à conduire des changements, le modèle de nombreuses entreprises date du début des années 90 et de l’émergence des ERP. Le système de gouvernance des organisations, leurs processus et leur gestion se fondent donc sur des principes qui ne correspondent plus aux besoins d’agilité et de flexibilité de l’ère digitale », analyse Philippe Burger, Associé responsable Capital humain chez Deloitte.

Les 3 tendances majeures en ressources humaines identifiées par Deloitte

  1. Les enjeux organisationnels et leurs impacts sur le leadership, première préoccupation des entreprises françaises 

Comme en 2016, les enjeux organisationnels et leurs impacts sur le leadership sont la première préoccupation des entreprises, même si elles ne s’estiment toujours pas matures sur ces sujets. En effet, quasiment 9 entreprises sur 10 (88%) estiment que la transformation de leurs organisations est un enjeu important, mais seul un tiers d’entre elles (33%) se déclare mature. La majorité ayant travaillé sur ce défi mesure la difficulté de la tâche puisqu’elles ne sont que 21% à juger leur organisation et leur culture comme « agiles ».

Les entreprises ont conscience que l’évolution de leur organisation et que les usages liés au digital modifient le rôle du leader, notamment dans sa capacité à diriger dans des environnements plus volatils : 65% considèrent le leadership comme important mais seules 22% s’estiment matures sur le sujet. Une des difficultés réside dans le fait que si plus de 80% considèrent les programmes de développement du leadership digital comme importants, deux tiers (67%) ne les estiment pas assez développés ou n’en ont simplement pas.

La gestion de la performance doit également être repensée pour répondre aux enjeux de flexibilité et d’agilité. Si aujourd’hui seuls 8% des répondants ont mis en place une évaluation en temps réel ou a minima trimestriellement, ils sont 70% à considérer qu’ils devraient s’y atteler. Dans les évolutions envisagées, les deux axes privilégiés sont l’accroissement de la fréquence des entretiens (53%) et la transformation de l’entretien de performance en entretien de développement (58%).

  1. Le collaborateur au centre des politiques RH 

Plus de 6 entreprises sur 10 (64%) estiment que l’expérience employé représente un défi important, mais seules 23% se sentent matures sur ce sujet. Afin de l’améliorer, la fonction RH doit définir des politiques de formation et de gestion de carrière de plus en plus individualisées et se positionner en tant que facilitateur et non prescripteur. Auparavant descendante et imposée, la formation se présente aujourd’hui davantage comme une offre d’information, d’expérimentation et de formation à la carte. Dans cette optique, le recours aux MOOC (Massive Open Online Course) se développe de plus en plus dans les organisations, même si seuls 39% des répondants estiment en faire une bonne utilisation.

La gestion de carrière évolue également pour se recentrer sur le salarié. Historiquement verticale avec des évolutions hiérarchiques, la carrière tend à devenir sans frontières, avec des parcours transversaux et éventuellement multientreprises. Seules 34% des entreprises sont en capacité de proposer ce type de carrière, mais 48% ont pour objectif d’y parvenir. Cette volonté transparaît également dans les objectifs des départements formation : plus de 77% des participants considèrent que leur rôle est d’aider les collaborateurs à consolider leurs compétences dans leur poste actuel et de les rendre autonomes dans l’atteinte de leurs objectifs professionnels. La gestion de carrière et la formation sont la seconde priorité des DRH pour les prochains mois.

Le rôle du responsable rémunérations et avantages sociaux est aussi impacté par ce recentrage sur le collaborateur. Il doit dorénavant proposer et valoriser des systèmes de rétribution qui s’adaptent aux besoins de chacun. Or seulement un quart des participants (24%) s’estiment matures sur ces nouvelles formes de rémunération.

« Les entreprises, au cours de ces dernières années, sont passées d’une culture axée sur le produit à une culture centrée sur le client. Dans la même logique, la fonction RH ne doit plus penser uniquement en termes de processus et d’outils mais également en termes d’expérience employé. Ce changement de paradigme trouve ses racines dans de nombreux facteurs. Les deux principaux sont la révolution digitale qui, sans être nouvelle, s’accélère, et l’évolution des collaborateurs de plus en plus multigénérationnels, multiculturels et multicontrats », estime Philippe Burger, Associé responsable Capital humain chez Deloitte.

  1. Le digital, le mistigri de la gestion des talents

La transformation digitale et les nouvelles formes d’emploi bouleversent les organisations. Les DRH peuvent y jouer un rôle clé mais à condition de se transformer également. Seules 21% des entreprises se disent matures sur le digital RH et le situe à la 7e position parmi leurs priorités. Elles sont conscientes de leur grand retard : 65% réorganisent leur service RH pour soutenir la transformation digitale mais seulement 6% se sont déjà restructurées.

Au-delà du digital, les données RH ne restent que peu exploitées. Seules 16% des organisations affirment être matures sur l’analytique RH. Or les données traitées peuvent nourrir et objectiver l’ensemble des projets RH, dont la gestion des talents, et positionner la DRH en tant que conseil auprès des autres directions.

62% des entreprises revoient actuellement leurs programmes d’acquisition des talents, cette problématique  se situant dans le top 3 de leurs priorités. Cependant, seules 35% d’entre elles se sentent matures sur ce sujet. En outre, l’étude note que 18% des entreprises s’aident de l’intelligence artificielle dans le cadre de leurs recrutements et 40% prévoient d’y avoir recours à l’avenir.

La gestion des collaborateurs est également fortement impactée. Cette notion englobe désormais aussi bien les salariés que l’ensemble des intérimaires, des prestataires et des freelances. Seules 21% des entreprises se considèrent matures sur ce sujet, bien que 60% planifient une augmentation du recours à la main-d’œuvre externe dans les années à venir.

Les entreprises créées en 2010 plus pérennes que celles de 2006

Parmi les 138 000 entreprises créées immatriculées au premier semestre 2010, hors régime de l’auto-entrepreneur, 60% sont encore actives après cinq ans, soit 8 points de plus que pour la cohorte de 2006.

Des entreprises créées plus fragiles selon le secteur d’activité

Cet écart s’explique en partie par une proportion plus importante de créations de sociétés en 2010, plus durables que les entreprises individuelles, et par une conjoncture plus favorable que pour la génération 2006. Si le statut juridique est prépondérant pour la pérennité des entreprises, l’importance du secteur d’activité reste notable.

Dans le secteur de l’enseignement, de la santé humaine et de l’action sociale, 75% des projets débutés sont encore actifs cinq ans plus tard ; ils sont 71% dans les activités financières et d’assurance. La pérennité demeure plus faible dans le commerce (52%) et la construction (55%). Elle est d’autant plus élevée que le montant investi à la création est important.

De même, elle continue de croître avec l’expérience professionnelle du créateur. Le développement des unités pérennes génère plus de 56.000 emplois sur cinq ans, tandis que la disparition des entreprises non pérennes en détruit près de 76.000. Au total, le niveau d’emploi après cinq ans représente 91% de celui des entreprises créées en 2010.

insee entreprises créées

La blockchain – conférence

Venez échanger autour d’un sujet majeur : la blockchain. Nous aborderons ce sujet sous l’angle pratique, technique et juridique.
Les interventions seront enregistrées en 3 émissions ActuEntreprise distinctes. Les questions réponses restent le privilège des personnes présentes lors de la soirée.
Cette soirée sera également l’occasion de déguster quelques vins proposés par notre hôte, Mathieu Wehrung, gérant de la société Soif d’Ailleurs.

Conférence sur la blockchain

Attention places limitées à 40 personnes

Lieu de l’événement : 38 rue pastourelle, 75 003 Paris

Thématiques abordées :

  • 19h 05 :  Introduction : Présentation des lieux par notre hôte
  • 19 h 20 : Première émission – Eric Seulliet

La blockchain et innovation

  • 19 h 45 : Deuxième émission – Jacques Favier

La blockchain : La révolution

  • Pourquoi le modèle de la ou des blockchains est-il disruptif ? Quels sont les apports ?
  • Jusqu’où peut-on aller en matière économique ? Risque de bulle ?
  • Tous les secteurs peuvent-ils être touchés ?
  • Le cas de bitcoin

20 h 10 : Troisième émission – Maître Arnaud Touati

  • Quel est l’environnement juridique lié à la blockchain aujourd’hui ?
  • Comment se prémunir contre les risques existants ?
  • Quels sont les recours ?
  • Le législateur a-t-il prévu des évolutions ?

20 h 35 : Cocktail – Dégustation de vins présentés par notre hôte, Mathieu Wehrung, gérant de la société Soif d’Ailleurs.

Cette soirée sera animée par Jérôme Bondu, dirigeant fondateur d’Inter-Ligere

Il recevra :

  • Eric Seulliet, diplômé de HEC et de l’Institut d’Urbanisme de Paris, est Président-fondateur de La Fabrique du Futur dont la vocation est d’être un think tank réconciliant technologie et développement durable et un laboratoire de détection des usages émergents. Dans le cadre de ce think tank, Eric Seulliet  a créé un living lab qui a été labellisé fin 2008 par le réseau ENoLL (European Network of Living Labs).
    Eric Seulliet a été en 2012 co-fondateur de France Living Labs, l’association qui regroupe le réseau français des living labs. Au sein de cette association il est membre du bureau, vice-président en charge des partenariats. De par sa pratique et ses fonctions, Eric Seulliet a développé une expertise particulière sur le sujet des fablabs et des living labs qui font de lui un spécialiste reconnu de ces questions. Il intervient aussi en tant que consultant en innovation et comme coach auprès de startups. Il s’implique également dans des projets entrepreneuriaux comme associé ou partenaire de diverses startups.
  • Jacques Favier est co-fondateur et Secrétaire du Cercle du Coin. Normalien et agrégé d’Histoire, après un court passage par la Banque, il a eu une longue expérience dans l’investissement. Intéressé par l’histoire de la monnaie, collectionneur d’instruments monétaires, financiers ou para-monétaires les plus divers, il aborde la révolution du bitcoin à la fois en investisseur et en historien. Sur son blog La voie du Bitcoin il veut faire partager sa conviction que l’histoire et les autres sciences humaines permettent d’enrichir notre questionnement sur les mutations présentes, avec leurs risques et leurs opportunités.
  • Maître Arnaud Touati est cofondateur du cabinet ALTO AVOCATS spécialisé dans l’accompagnement des startups. Fort de son expertise dans le lancement et l’accompagnement d’entreprises innovantes, Arnaud Touati a développé une expertise dans le domaine des nouvelles technologies, et plus particulièrement de l’intelligence artificielle, de la robotique et de la blockchain.

L’accueil se fera à partir de 18 h 30 jusqu’à 19 h 00

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blockchain

DFCG : livre blanc sur les meilleures pratiques de pilotage des Services Publics

La DFCG identifie et publie dans son livre blanc les meilleures des pratiques en matière de dispositif de pilotage de la performance dans les organisations publiques.

La performance des services publics est un sujet récurrent, dans le débat public pour la DFCG

Au-delà des annonces politiques, cette question concerne les professionnels de la performance publique : les dirigeants et managers des organismes publics et les responsables des fonctions finance-gestion du secteur public.
A la tête d’administrations centrales ou déconcentrées, de collectivités locales, d’hôpitaux ou d’établissements publics, ils doivent mettre en place les méthodes, les processus, les indicateurs, la culture qui permettent d’orienter l’action publique vers davantage de performance.

Avec son groupe «Services Publics», la DFCG a mené une étude rassemblant les meilleures pratiques, les exemples concrets de ce qui se pratique en matière de dispositif de pilotage de la performance dans les organisations publiques pour repérer et en promouvoir pour transposition, les outils et pratiques qui participent à installer une culture du pilotage de la performance de la dépense publique.

« Nous avons rencontré une dizaine de responsables de fonctions de gestion dans des organismes publics qui nous ont présenté leur propre expérience, » explique Philippe Baron, Vice-Président du groupe «Services Publics» de la DFCG et pilote de cette étude. » Nous en présentons ici la synthèse en dégageant les points forts de ces pratiques, mais également les aspects plus délicats sur lesquels il est possible de s’améliorer. »

Association de référence de tous les professionnels de la finance, la DFCG a pour mission et ambition d’enrichir professionnellement ses membres par l’échange d’idées et d’expériences et d’intervenir sur les problématiques financières et comptables.

« Notre étude n’a pas pour objet de confronter gestion publique et gestion privée  » souligne Emmanuel Millard, Président du groupe «Services Publics» de la DFCG et Directeur financier, des achats et des affaires juridiques et du contrôle interne d’Universcience ; « elle vise à montrer que ces objectifs de performance publique peuvent être atteints. »

Mettre en œuvre : une question de volonté politique

Véritable état des lieux du pilotage de la performance dans les services publics, ce Livre Blanc apporte un certain nombre de propositions qui permettront d’améliorer significativement l’efficacité de notre dépense publique.

Philippe Audouin, Président de la DFCG, souligne que si «  les méthodes sont désormais identifiées, il reste le plus difficile : leur mise en œuvre, qui ne relève plus de notre expertise, mais de volonté politique. »

Les contributeurs

Télécharger Le Livre Blanc

LE GROUPE DE TRAVAIL
Outre Emmanuel  Millard et Philippe Baron, ont apporté leur expertise et leur expérience au Livre Blanc :
– Véronique Fouque, Chef du bureau de la performance de la dépense publique et de la fonction financière, Ministère de l’Economie et des Finances
– Esther Veaux, directrice des affaires financières, Museum National d’histoire naturelle
– Michel Monier, Directeur Général Adjoint, UNEDIC

Avec les témoignages de

  • Yannick Wendling, Directeur de l’audit, du contrôle interne et de la gestion des risques, Conseil départemental de la Seine-Saint-Denis
  • Guillaume Robert, Directeur Financier; François Desgardin, Directeur de la comptabilité; Dominique Frentz, sous-directeur Budget; Gaël Hilleret, chef du service partenariat et affaires transversales, Mairie de Paris
  • Laurianne Cruzol, adjointe au DAF; Emmanuel Berthenaud, responsable budget; Florence Gerard, responsable mission qualité; Cyrille Funes, mission qualité, INSERM
  • Mathias Emmerich, Directeur délégué Performance et sécurité, SNCF
  • M. Seillan, Directeur Financier, CNES
  • Monsieur Michaël Ohier, Directeur général Adjoint, en charge du réseau. Anciennement Directeur de la Performance, Pôle Emploi
  • Mme Veaux, Directrice des Affaires Financières, Museum National d’Histoire Naturelle
  • Commissaire général Thierry Levrier, Directeur Général Adjoint, Economat des Armées
  • Amélie Verdier, Secrétaire Générale, AP-HP

Le Livre Blanc est préfacé par Jacques Rapoport, Inspecteur général des Finances Ministère de l’Economie et des Finances. Ancien Président de RFF et de SNCF RESEAU et Président délégué de SNCF.

DFCG

 

La CGPME devient la CPME

La CGPME change de nom et devient la CPME, la Confédération des PME. Un nom plus direct et une nouvelle identité visuelle qui affirme les valeurs de l’organisation.

La CGPME tourne une page. L’organisation patronale des TPE et PME françaises créée en 1944 se dote d’un nouveau nom plus simple, qui revendique son héritage. Et amorce son changement d’identité visuelle avec un nouveau logotype.

Organisation patronale interprofessionnelle nationale, la CPME défend avec énergie les TPE-PME de tous les secteurs de l’économie. Elle rassemble 125 unions territoriales en métropole, en Outre-mer et près de 200 fédérations et syndicats de métiers.

Elu en 2015 Président de la Confédération, François Asselin a fait approuver une feuille de route stratégique dont les quatre objectifs à horizon 2020 sont :
– Encourager la prise de risque au sein des TPE-PME
– Agir pour un environnement économique et social favorable
– Etre le moteur de l’innovation et du développement responsable
– Favoriser un dialogue social serein et non contraint, dans l’entreprise.
L’organisation déploie une communication proactive, qui fait peau neuve, afin de développer la visibilité de la CPME et promouvoir l’image des petites et moyennes entreprises.

Pourquoi la CPME

François Asselin explique que les PME : « ce sont des patrons qui dirigent directement leur entreprise avec liberté et esprit d’initiative, qui risquent leur propre patrimoine. Ils sont en contact avec tous les salariés, d’où une éthique et une solidarité très fortes. »

Ainsi, la CPME affiche un nouveau logotype qui porte ses valeurs :
– Les valeurs humaines, le lien à l’œuvre dans les TPE-PME, symbolisés par l’enchevêtrement des lettres et les formes courbes, évocatrices de convivialité.
– La proximité, évoquée par les caractères minuscules.
– La rigueur, la fiabilité de l’organisation, avec les caractères droits.
– La couleur rouge symbolise le dynamisme, la combativité.
– La créativité de ces entreprises, représentée par la police de création du logo.
– La CPME est l’institution des PME françaises, avec les couleurs bleu blanc rouge.

Nouveau nom, nouvelle identité visuelle, la CPME se donne un nouvel élan à l’aube d’une année cruciale où elle compte bien placer les préoccupations des PME au cœur de l’élection présidentielle.

http://www.cpme.fr/

CPME

Le Palais des Festivals et des Congrès de Cannes réalise plus de 40 millions d’euros

Le Palais des Festivals et des Congrès de Cannes : en 2016, la SEMEC franchit pour la première fois la barre symbolique des 40 millions d’euros.

Le Palais des Festivals et des Congrès de Cannes passe un nouveau record

La Société d’Economie Mixte pour les Evénements Cannois (SEMEC), a tenu son Conseil d’Administration au Palais des Festivals et des Congrès. Claire-Anne REIX, Présidente, et Didier VESCOVI, Directeur Général, ont annoncé le bilan prévisionnel de 2016, faisant état d’un chiffre d’affaires qui dépassera, pour la première fois de l’histoire de la SEMEC, la barre des 40 millions d’Euros. Plus important que l’année 2011 (dernier record enregistré du fait de l’accueil du G20), ce chiffre d’affaires est d’autant plus remarquable que le secteur touristique a été lourdement impacté en France cette année encore et que les tarifs du Palais des Festivals et des Congrès étaient gelés depuis trois ans. « Cette réussite illustre la parfaite interaction entre toutes les parties prenantes, que ce soit les équipes du Palais des Festivals, celles de la Ville et tous les socio-professionnels qui se sont unis et ont fait preuve d’un remarquable dynamisme pour que Cannes reste gagnante face à la concurrence », précise Claire-Anne Reix. 

Ce succès repose notamment sur trois leviers :

  • L’arrivée d’un nouveau client : Le Groupe Comexposium pour le salon TRUSTECH dont les chiffres de fréquentation de la première édition à Cannes sont, malgré le contexte, très prometteurs : 12 586 participants provenant de 125 pays*
  • Le développement des événements historiques organisés par les clients fidèles comme Reed Midem (+6 % de croissance) et le Cannes Lions qui connaît une évolution spectaculaire et dont un nouvel accord de collaboration a été signé pour 10 ans avec la Mairie de Cannes et le Palais des Festivals et des Congrès, le 16 juin dernier.
  • La prise en compte de la Sécurité conformément au mandat du Maire de Cannes, avec la
    mise en œuvre d’actions concertées avec la Ville en terme de mesures concrètes, d’audits et d’exercices de terrain, ces derniers menés conjointement avec le Préfet des Alpes Maritimes.

« Cette solide activité a permis de diminuer les participations de la Mairie au budget de la société d’exploitation du Palais qui, rappelons-le, est désormais complètement désendettée. La SEMEC affiche une très bonne santé financière et confirme sa place de leader juste après Paris, dans l’accueil des événements professionnels » conclut David Lisnard, Maire de Cannes, qui s’est particulièrement impliqué dans la promotion de sa ville  auprès des organisateurs de salons et congrès.

L’année 2017 offre de bonnes perspectives et la SEMEC compte bien renforcer son positionnement  grâce à un niveau élevé de l’activité commerciale et au lancement de la transformation digitale du Palais des Festivals et des Congrès.

* Chiffre communiqué par Trustech

Palais des Festivals et des Congrès de Cannes

 

Signature d’un accord cadre de partenariat entre l’Anact et l’INRS

L’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) et l’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles) viennent de signer un accord-cadre de partenariat pour formaliser leurs coopérations et tirer parti de leurs complémentarités. Cet accord est valable pour une durée de trois ans.

Ce protocole d’accord, paraphé par le directeur général de l’INRS, Stéphane Pimbert, et le directeur général de l’Anact, Hervé Lanouzière, établit le cadre pour le partage de ressources sur des sujets communs aux deux organismes au bénéfice du monde du travail. Ce partenariat se concrétisera, par exemple, par la production conjointe de publications, la participation commune à l’organisation de conférences, de colloques ou de congrès internationaux, des actions de formation, des projets d’études et de recherche, la valorisation de résultats au bénéfice de la prévention des risques professionnels…

Pour l’Anact comme pour l’INRS, cet accord s’inscrit dans le développement d’une politique de partenariats avec les acteurs de la prévention des risques professionnels. Ces partenariats doivent permettre de garantir la cohérence des priorités et des actions menées, comme la recherche de complémentarité et de synergie dans le respect des compétences de chacun. Il s’agit de valoriser une approche globale et dynamique des conditions de travail et de la santé au travail. Une interview commune des deux directeurs, à propos de la signature de cet accord, est publiée sur le site de chacun des deux organismes : www.anact.fr et www.inrs.fr .

anact

  • Le réseau Anact-Aract se compose de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), établissement public administratif, sous tutelle du ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation Professionnelle et du Dialogue social et d’un réseau de 25 associations régionales pour l’amélioration des conditions de travail (Aract). Le réseau Anact-Aract a pour vocation de mettre en capacité les salariés et directions, plus particulièrement dans les petites et moyennes entreprises, de recourir à des méthodes et outils efficaces pour améliorer les conditions de travail dans un objectif partagé : transformer à leur avantage les contraintes et défis d’aujourd’hui et de demain.
  • L’Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles (INRS) est une association loi 1901, créée en 1947 sous l’égide de la CNAMTS, administrée par un Conseil paritaire (employeurs et salariés). De l’acquisition de connaissances jusqu’à leur diffusion, en passant par leur transformation en solutions pratiques, l’Institut met à profit ses ressources pluridisciplinaires pour diffuser une culture de prévention dans les entreprises et proposer des outils adaptés à la diversité des risques professionnels. L’action de l’INRS s’articule autour de quatre missions complémentaires : études et recherche, assistance, formation, information. L’INRS, c’est aujourd’hui 586 collaborateurs répartis sur deux sites : à Paris (210 personnes) et en Lorraine (376 personnes).

Michèle Amiel nouvelle DG Adjointe en charge du Social au MEDEF

Le MEDEF annonce la nomination de Madame Michèle Amiel en tant que Directrice Générale Adjointe en charge du Social. Elle prendra ses fonctions le 25 août prochain.

Michèle Amiel en charge du Social au MEDEF

Fille d’un entrepreneur du Nord de la France, Michèle Amiel, Diplômée de l’ESSEC, est titulaire d’un Doctorat en Sciences de Gestion à l’Université d’Aix Marseille III. Elle a été professeur et chercheuse à l’ESSEC et à l’université Paris I Panthéon Sorbonne avant de créer et diriger une société de conseil en stratégie, puis d’entamer une carrière dans le secteur des produits et de la distribution dans le Groupe LVMH, occupant au sein d’entités de tailles diverses des postes de direction en France et à l’international et des fonctions opérationnelles de Direction Générale.
Ses responsabilités l’ont conduite à mener des projets de croissance mais également des réorganisations conséquentes. Rompue aux négociations sociales en entreprise, y compris dans des contextes difficiles, elle est habituée à la conduite du changement et à la gestion de projet. Femme engagée, ex chef d’entreprise, elle dispose à la fois d’une bonne connaissance des enjeux nationaux sur l’ensemble des thèmes sociaux couverts par le Pôle et d’une expérience de terrain des problématiques de la vie des entreprises dans la mondialisation.
Le pôle Social du MEDEF couvre les domaines des Relations sociales, de la Protection sociale, de l’Education et de la Formation et du Logement.

Michele Amiel MEDEF

Les 10 grandes tendances RH identifiées par Deloitte

Les entreprises sont soumises à de multiples bouleversements : la relation entre l’employeur et le salarié est en pleine mutation, le digital est devenu un enjeu stratégique et les technologies disruptives transforment en profondeur le travail et son organisation. Dans ce contexte, Deloitte publie son étude annuelle sur les tendances RH. Plus de 7.000 leaders RH et Business (dont 229 en France) ont participé à travers 130 pays. Cette étude permet d’identifier 10 tendances auxquelles seront confrontés les Directeurs des ressources humaines, et qu’ils se doivent d’anticiper pour faire éclore l’entreprise de demain.

Les principaux défis identifiés en France :

  • Revoir les modèles organisationnels (90%)
  • S’appuyer sur une forte culture d’entreprise (82%)
  • Développer le leadership (81%) et les compétences RH (81%)
  • Accentuer l’engagement des collaborateurs (80%)

Les grandes tendances RH

  1. Une nouvelle organisation : L’émergence des réseaux d’équipes

Aspirant à davantage de souplesse, 90% des entreprises françaises déclarent que restructurer leur organisation est important voire très important. Cette thématique est placée en haut du classement en termes de priorités RH. Près de la moitié des entreprises françaises du panel (40%) est d’ailleurs en train de mener un projet de réorganisation ou est sur le point d’en mener un.

 « Il est intéressant de noter que 11% des entreprises françaises déclarent avoir une structure organisationnelle construite autour de projets ou programmes transverses. Ce chiffre, qui peut sembler faible, témoigne pourtant de l’émergence d’un nouveau modèle organisationnel : celui du réseau d’équipes. Les organisations évoluent de plus en plus d’un modèle traditionnel organisé autour de fonctions d’entreprise vers un modèle basé sur des équipes responsables, flexibles et interconnectées partout dans le monde » commente Philippe Burger, Associé responsable Capital Humain chez Deloitte.

  1. La culture : Moteur de la stratégie

La culture se positionne à la 2e place en termes d’importance aussi bien en France qu’à l’international. C’est le sujet sur lequel les entreprises françaises se sentent le plus mature (66%).

L’étude montre que 91% des participants français (82% au niveau mondial) sont convaincus que la culture d’entreprise constitue un avantage concurrentiel dans une forte ou certaine mesure. Pourtant, beaucoup d’entreprises ont des difficultés à la mesurer ou à la gérer : seules 28% d’entre elles à travers le monde affirment bien comprendre leur culture d’entreprise tandis que seules 19% pensent avoir la culture d’entreprise adéquate. Face à l’évolution de la concurrence et à des talents de plus en plus exigeants, un grand nombre d’entreprises (47% en France et plus de 50% dans le monde) cherche ainsi à faire évoluer leur culture.

  1. L’engagement : Un défi de chaque instant

L’engagement des salariés se confirme comme un challenge clé pour les entreprises : 80% des entreprises françaises (85% au niveau mondial) jugent cette tendance importante ou très importante. Moins de la moitié des organisations françaises (47%) se sent suffisamment mature pour appréhender le défi de l’engagement. D’ailleurs, elles sont 51% à considérer leur programme actuel d’engagement et de rétention comme peu satisfaisant ou insatisfaisant estimant ainsi avoir un retard certain par rapport à leurs concurrents.

De plus, bien que les enquêtes d’engagement soient désormais plus fréquentes, 66% des entreprises françaises (64% à l’échelle mondiale) continuent à ne mesurer l’engagement de leurs collaborateurs qu’une seule fois par an.

  1. Leadership : Le réveil

Le leadership continue à être une préoccupation majeure des entreprises, se plaçant à la 2ème place en termes d’importance au niveau mondial tandis que la France place ce sujet à la 4ème place. Cette thématique présente l’écart de capacité le plus élevé en France : 81% des entreprises déclarent que le leadership est un défi important à relever mais seules 40% se sentent suffisamment matures pour le réaliser.

En effet, un tiers des entreprises françaises (28% au niveau mondial) affirme manquer de leaders à plusieurs niveaux de l’organisation et considère disposer d’un vivier de futurs leaders beaucoup trop limité pour répondre aux besoins futurs. Les efforts doivent donc se poursuivre, 83% des entreprises françaises comptent ainsi augmenter leurs investissements en matière de développement du leadership.

  1. La formation : Les apprenants aux commandes

Pour les entreprises françaises, la formation n’est pas spécifiquement identifiée comme une priorité (7ème position sur 10). En outre, 44% des entreprises françaises se déclarent prêtes à appréhender les défis amenés par la formation et quatre organisations sur cinq jugent leurs programmes de formation efficaces ou adaptés à l’acquisition des compétences nécessaires.

Cette année, le changement majeur en matière de formation concerne le passage de programmes de formation internes vers des plateformes innovantes d’auto-formation utilisées par 44% des entreprises françaises interrogées. Elles passent ainsi d’une formation descendante et imposée à une proposition d’informations, d’expérimentations et de formations à la carte.

  1. Le Digital RH : Plus qu’une évolution, une révolution

Le Digital RH ne ressort pas non plus comme l’une des principales priorités des RH pour cette année 2016. En France, il se situe à la 8ème position en termes d’importance bien qu’il semble peu maîtrisé par les organisations avec seulement 35% d’entre elles qui se déclarent prêtes à relever les défis associés. En dépit d’un intérêt qui semble faible, 56% des entreprises françaises déclarent être en train de repenser leur programme de digital RH, 20% l’ont déjà revu et 20% envisagent de le faire. Au final, seuls 4% des répondants ne l’ont jamais eu dans leur agenda ou ne prévoit pas du tout de l’avoir.

Cette remise en cause de l’existant est justifiée par un changement de modèle où la finalité des programmes RH doit de moins en moins se focaliser sur le processus et l’outil mais de plus en plus sur l’expérience utilisateur, et donc le collaborateur.

  1. Le Design Thinking : (Ré-)enchanter l’expérience collaborateur

Le Design Thinking consiste à repenser l’ensemble des processus, des outils et des modes de travail en remettant l’expérience collaborateur au centre des réflexions, et cela dans une optique de simplification.

En France et dans le monde, le Design Thinking est classé en 6ème position en termes d’importance mais seules 38% des entreprises françaises se sentent matures sur le sujet (40% au niveau mondial). Ce manque de maturité est d’autant plus souligné que 29% des répondants français admettent ne pas connaître les bonnes pratiques qui existent en la matière : seuls 27% appliquent le Design Thinking dans les ressources humaines contre 49% dans le marketing et la communication.

  1. Les compétences RH : Un nouveau carnet de route

Une prise de conscience de l’importance des compétences RH semble s’opérer en France : 81% des participants français considèrent les compétences RH comme une thématique importante ou très importante, contre 69% l’an dernier. Cette tendance ressort également comme la 4ème priorité des DRH sur les 12 à 18 mois à venir. De plus, 79% des organisations françaises déclarant que leurs équipes RH sont compétentes ou très compétentes pour relever les défis dits classiques tels que le recrutement.

Les efforts de développement des compétences RH doivent se concentrer sur trois sujets : une meilleure compréhension de l’environnement business (seulement 32% des participants l’évaluant comme étant « bonne » ou « très bonne ») ; la modernisation des SIRH avec la mise en place de solutions mobiles ; enfin, la montée en compétences dans le domaine de l’analytique RH.

  1. L’analytique RH : Vers de nouveaux investissements

Seuls 60% des répondants français considèrent la thématique de l’analytique RH comme importante (9ème tendance sur 10) contre 81% en 2014. Ce désintérêt pour l’analytique peut s’expliquer par une faible compréhension du sujet pour plus de la moitié des répondants (54%) ou des données de qualités qui restent encore faibles ou passables pour quasiment la moitié (46%).

À noter que les sujets RH pour lesquels les entreprises peuvent avoir recours à l’analytique sont nombreux, obligeant les entreprises à les prioriser. Alors, si de nombreuses entreprises font appel à l’analytique en rémunération (60% des entreprises françaises), son utilisation pour des sujets comme la gestion de carrière et les plans de succession ou les prédictions des taux d’attrition et de rétention est encore rare (respectivement 29% et 23%).

« Si l’analytique n’est pas la priorité des DRH français, les entreprises françaises doivent veiller à ne pas prendre trop de retard sur ce sujet. Ce décalage existe déjà puisque, à titre d’exemples, dans le monde, une entreprise sur deux (51%) utilise l’analytique pour la gestion de la performance alors que seulement 43% des entreprises françaises le font, et près de la moitié des organisations dans le monde (48%) l’utilise pour la planification de la main d’œuvre alors que c’est le cas pour seulement 40% des entreprises en France » estime Philippe Burger, Associé responsable Capital Humain chez Deloitte.

  1. Travailleurs indépendants : Une redéfinition de l’équation du management des talents

Les entreprises françaises et mondiales ne font pas du recours aux talents à temps partiels et occasionnels une priorité (55% jugent cette tendance importante en France). Les freins au recours à cette main d’œuvre flexible seraient essentiellement liés à la culture (pour 31% des entreprises françaises) et aux incertitudes juridiques (pour 41% d’entre elles). Cependant, 7 entreprises françaises sur 10 (72%) estiment que leur organisation est en forte ou très forte capacité à recourir aux talents à temps partiels et occasionnels.

L’étude complète est disponible ici

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